.RU

Бал хищников Подлинная история drexel burnham и взлет империи «мусорных» облигаций pinguin books олимп бизнес москва 2004 - страница 11


Parity Pride (так он ее прозвал*), а потом Марти [Липтон из юридической фирмы Wachtell, Lipton, Rosen and Katz] и Феликс [Рогатин] всячески его поддерживали. Они так выска­зывались: эти людишки собрались купить Revlon, а ведь они же вы-

«Panty Pride» можно приблизительно перевести как «исподняя гордость». — ^ При­меч. переводчика.

196

Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

197


скочки, о которых никто не слыхал, и деньги получают от Drexel,

конторы не лучше их самих».

«За последние десять лет Перельман — едва ли не самый яркий случай появления ниоткуда, — восхищенно заявил один из его ком­паньонов в начале 1986 года. — Семь или восемь лет назад, когда я с ним познакомился, у него просто не было бизнеса. А теперь он стоит, наверное, миллионов пятьсот».

И действительно, история Перельмана — настоящая притча о тех временах, когда люди вырастали на кредитах. Перельман вырос в Фи­ладельфии, в полном достатке. Его отец, Раймонд Перельман, владел небольшой фирмой металлоизделий — Belmont Industries. Роналд за­кончил Пенсильванский университет и Уортонскую школу бизнеса, получив в 1966 году степень магистра делового управления.

Женитьба на Фейт Голдинг — ее дед основал Sterling National Bank, построил отель «Essex House» в Нью-Йорке и сколотил крупное состояние — пришлась по сердцу родителям Перельмана. (В 1986 го­ду, через несколько лет после того как Роналд Перельман развелся с Голдинг и женился на светской хроникерше Клаудии Коэн, его отец, давая интервью, подробно перечислил всю недвижимость семейства Голдингов, разложил на кабинетном рояле многочисленные фотогра­фии Фейт, в том числе и свадебные, и едко заметил: «Это он развелся, а мы — нет».)

Следующие двенадцать лет Роналд работал в отцовском бизнесе и управлял деньгами жены. Затем, в 1978 году, когда ему было 35 лет, он решил попытать удачу самостоятельно: занял 1,9 миллиона долла­ров, чтобы приобрести 34% в Cohen-Hatfield Industries (фирма зани­малась торговлей ювелирными изделиями и в том году получила 49 мил­лионов дохода). В 1980 году Cohen-Hatfield за 45 миллионов долларов приобрела компанию MacAndrews and Forbes, производителя шоко­лада и лакричного экстракта; теперь владения Перельмана вместо Cohen-Hatfield стали называться MacAndrews. Осенью 1980 года фир­ма провела первую эмиссию «мусорных» облигаций на скромные 35 миллионов; размещали ее Drexel и Bear, Stearns.

В течение следующих четырех с половиной лет Перельман провел серию полностью кредитованных, хотя и сравнительно небольших, приобретений. Попытавшись, но безуспешно, купить Richardson Company и Milton Bradley (игрушки и игры), из обеих операций он вышел с прибылью. Затем Перельману удалось приобрести (на об­щую сумму около 360 миллионов долларов) компании Technicolor, Inc. (проявочная техника) и Video Corporation of America (бытовые

видеокассеты), отделение проявочной техники Movie Labs, компанию Consolidated Cigar и контрольный пакет Pantry Pride.

Приблизительно 140 миллионов долларов дало размещение «мусор­ных» через Drexel, а остальное Перельман брал взаймы у банков. И в основе всей этой пирамиды лежали 1,9 миллиона, занятые в 1978 году. Перельман выбирал компании, имевшие устойчивый генератор налич­ности и вместе с тем проблемные активы, которые можно было про­дать и быстро выплатить дорогостоящую в обслуживании часть долга. А прибыльную часть урезанной компании он оставлял себе.

До Revlon самым успешным приобретением Перельмана оставалась Technicolor, компания по производству проявочной техники; в начале 1983 года он заплатил за нее 105 миллионов долларов (и еще 20 мил­лионов в счет ее долгов). Technicolor была лидером в своей отрасли, но в неудачной попытке диверсифицироваться приобрела сеть фото­лабораторий срочного обслуживания. Акции компании упали с 28 дол­ларов во втором квартале 1981 года до восьми-десяти долларов во втором квартале 1982 года. Перельман предложил 23 доллара за ак­цию, что выглядело щедро. Он продал фотолаборатории и четыре дру­гих отделения за 30 миллионов (плюс векселя, счета к получению и варранты еще на 20 с лишним миллионов), кое-какую недвижи­мость компании в Калифорнии на 6,4 миллиона и тем самым сущест­венно уменьшил свою задолженность.

В 1983 году прибыль Technicolor резко пошла вверх, и через два года приобретение полностью окупилось. Близкий друг и советник Перельмана Доналд Драпкин убежден: «Technicolor — классическая операция Перельмана. Он заплатил настоящую цену за компанию, сумев разглядеть в ней достоинства, которых другие не видели, про­дал ненужные части, вложил деньги в ключевой бизнес, и прибыль­ность быстро поднялась».

Но если иск против Перельмана, Technicolor, ее прежних дирек­торов и MacAndrews and Forbes, поданный в Канцлерский суд штата Делавэр, будет удовлетворен, Перельмана еще могут принудить к вы­плате крупных сумм в возмещение убытков, а его величайший до Revlon успех обернется крайне неприятными последствиями. Снача­ла компания Cinerama, бывший акционер Technicolor, заявила, что акции стоили больше, и что Перельман не дал полную цену за Technicolor. Затем в ходе изучения дела к этому обвинению в январе 1986 года прибавились обвинения в обмане и нарушении фидуциар­ной обязанности.

198

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

199


Согласно иску, в сентябре 1982 года представитель Bear, Stearns попросил Фреда Салливана, давнего инвестора Айкена и члена совета я директоров Technicolor, встретиться с Перельманом и обсудить судьбу компании. Салливан согласился, и встречу назначили через неделю. Тем временем Салливан купил тысячу акций Technicolor по 9,5 доллара. (После расследования злоупотребления внутренней информацией, проведенного в Комиссии по ценным бумагам и биржам, Салливан обязался возвратить всю прибыль, полученную на этих акциях.)

Затем Салливан встретился с Перельманом и начал вести актив- ную пропаганду. Он устроил Перельману встречу с председателем совета Technicolor Мортоном Камерменом, а Камермен (как утверж­далось в иске) из всех директоров прислушивался только к Саллива-ну. Перельман, гласил иск, заплатил Салливану за лоббирование сделки 150 тысяч долларов, и никто из директоров не знал, что Салливан, выступавший за сделку, был нанят Перельманом.

Кроме того, Перельман решил подсластить сделку для председа­теля совета директоров Technicolor Камермена: обещал повысить оклад и предложил устроить так, чтобы Камермен получил максимальные налоговые льготы при продаже принадлежавших ему опционов на акции Technicolor. Договорившись по этим вопросам, они, утверждал иск, согласовали цену на акции в пределах 22-23 долларов, причем Ка­мермен не консультировался ни с незаинтересованными директора­ми, ни с Goldman, Sachs (которая впоследствии дала обоснованное заключение). Камермен, со своей стороны, засвидетельствовал, что не советовался с Перельманом ни по одному из решений, принятых советом директоров.

Наконец, иск обвинял директора Артура Райана, тогда президен­та и главного управляющего Technicolor (потом он стал председате­лем совета), в том, что он голосовал за сделку по корыстным моти­вам, сокрытым от других директоров: Перельман обещал в случае успеха поставить Райана во главе компании. Райан, в прошлом управ­ляющий Paramount Pictures Company, остро соперничал с Камерме­ном за право принимать решения. О перспективах сделки Райана информировал Мартин Дейвис, старший управляющий Gulf + Western (впоследствии он стал председателем совета директоров). Дейвис был другом Перельмана и в прежние времена боссом Райана, поскольку Paramount входила в Gulf + Western. Дейвис якобы убедил Перельма­на в незаменимости Райана для компании, а затем сообщил Райану, что под эгидой Перельмана он сможет реально руководить всем бизнесом. Через месяц с небольшим после завершения сделки Перельман

снял Камермена и, как обещал, поставил председателем Райана. В сво­их показаниях и Перельман, и Райан категорически отрицали факт подобной договоренности.

В целом получается неприглядная картина: Перельман, по утверж­дению истца, прибегал к обману и тайному сговору, обещая кому деньги, кому должность, чтобы подкупить нужных людей и завладеть компанией.

В начале 1983 года, с Technicolor в кармане, Перельман начал гото­вить приватизацию MacAndrews and Forbes. Как рассказывают близко знавшие его люди, это объяснялось двумя обстоятельствами.

Первая причина состояла в том, что его брак с Фейт Голдинг фак­тически распался и обещал закончиться скандальным разводом, а Перель­ман не хотел засветиться перед акционерами открытой компании. У Перельмана были интрижки, и детективы супруги могли докумен­тально это подтвердить. А кроме того, Фейт намеревалась обвинить Перельмана на бракоразводном процессе в неправомерном использо­вании ее денег, которые он получил в управление, и подать в Комис­сию по ценным бумагам и биржам требование на часть доли мужа (которая составляла, по его словам, одну треть) в MacAndrews.

На бракоразводном процессе интересы Перельмана представлял его давний друг Рой Кон. Он заявил «The Wall Street Journal», что соглашение о расторжении брака чуть было не сорвалось в последний момент, потому что Перельман начал спорить по поводу одной восьмой процента доли, причитавшейся жене. Но в 1983 году все устроилось, и Перельман выплатил Голдинг 3,8 миллиона долларов наличными.

Приватизировать MacAndrews and Forbes Перельман хотел и по другой причине. По словам одного сотрудника, Перельман «собирал­ся предпринять действия, способные вызвать критику в открытой ком­пании, а он желал все решать сам, и чтобы ему никто не мешал. Он хотел оставить [MacAndrews and Forbes] для своих нужд, а взамен приобрести другую открытую компанию и предстать перед финансо­вым миром в ее лице».

В марте 1984 года Перельман приватизировал компанию; на эту операцию Drexel добыла ему 95 миллионов долларов. Следующей осенью в распоряжении Перельмана оказались Pantry Pride и подле­жащие отсрочке налоги в размере ее чистых операционных убытков. Перельман рассудил, что эти чистые операционные убытки не только позволят ему замаскировать прибыль любой компании, которую он приобретет, но дадут значительное преимущество перед ставками конкурентов. Кроме того, Милкен специализировался на близких

200

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

201


к банкротству или обанкротившихся компаниях и сделал карьеру как раз на анализе долговых обязательств таких компаний. А в то время, осенью 1984 года, Перельман был уже в обойме игроков Drexel — вместе с Айкеном, Пельтцем и Уильямом Фарли, каждый из которых получил свои деньги на войну.

Инвестиционщик из Drexel Пол Абекассис начал работать с Пе-рельманом в начале восьмидесятых; по его мнению, Перельман был естественным клиентом фирмы: «Ронни и сам, своими скромными силами, уже проводил такие операции — он всегда нацелен на при­обретение, он использует кредит, а долг выплачивает за счет посту­пающей наличности. Да и по складу характера он нам подходил: честолюбив, склонен к риску. Так что это правильный выбор».

Между тем на Pantry Pride положил глаз не только Перельман. Самому Перельману эту идею подал в конце 1984 года Патрик Руни, соучредитель брокерского дома Rooney, Pace Group Inc. (впоследствии он закрылся). Фирма Руни специализировалась на первых публичных предложениях ценных бумаг небольших компаний с низким рейтин­гом, на Уолл-стрит пользовалась дурной славой и, соответственно, имела тесные связи с Drexel.

Летом 1984 года Rooney, Pace выпустила «мусорные» облигации на 25 миллионов долларов со ставкой 18% годовых, которые, соглас­но проспекту, сама же и размещала, — хотя на деле всем занималась Drexel. По словам сотрудника Патрика Руни, Милкен таким способом расширял свое влияние, «намереваясь использовать Rooney, Pace для мелких или более рискованных операций». Покупатель бумаг Rooney, Расе также подтвердил, что их размещала Drexel.

В конце 1984 года Руни решил повести борьбу за голоса акцио­неров Pantry Pride. По утверждению одного сведущего человека, Пе­рельман не хотел участвовать в деле вместе с Руни, поскольку боялся испортить свою репутацию. Кроме того, добавил другой сотрудник, Перельман догадывался, что в свете обвинений, предъявленных ему бывшей женой, он будет выглядеть не лучшим образом перед акцио­нерами, которые уцепятся за любые слухи. Наконец, он предпочитал не связываться с Руни еще по одной причине: интересы Pantry Pride представляла Drexel.

«Мы порекомендовали Ронни остаться в стороне, потому что не хотели конфликта между клиентами», — пояснил инвестиционщик из Drexel Стивен Уэйнрот (он имел в виду политику, которую Drexel будет проводить шесть месяцев спустя, когда Айкен нацелится на TWA).

Итак, вместо Перельмана в команду Руни вошел филадельфий­ский юрист Говард Джиттис (сам он, впрочем, заявлял, что действовал независимо). Перельман продолжал держать крупный пакет акций. А когда в начале 1985 года Джиттис и Руни проиграли голосование, он выступил на сцену. С появлением Перельмана председатель прав­ления Pantry Pride Грант Джентри, яростно боровшийся за голоса акционеров, стал более податливым.

На переговорах обе стороны представляла Drexel; за 60 миллио­нов долларов MacAndrews and Forbes приобрела 37,6% Pantry Pride. Джентри получил около трех миллионов долларов (частично в виде регулярных последующих выплат) и еще 150 тысяч в год пожизненно (вместо пенсии).

Теперь, уладив дела с Technicolor и Pantry Pride, Перельман наце­лился на Revlon.

В развязанной «мусорными» поглотителями войне — всерьез она началась в феврале 1985 года с нападения Айкена на Phillips — битва за Revlon стала решающей. Именно в ней самые страстные защитни­ки корпоративного мира объединились против атаки Милкена; имен­но в ней они до конца использовали весь арсенал средств против поглощений и сражались у последней черты, до последнего момента полные решимости любой ценой отразить Перельмана. Но они упус­тили из виду — особенно когда Перельман благодаря поддержке Милкена продолжал поднимать ставку, полностью обеспеченную на­личностью, — что для акционеров деньги Перельмана ничуть не хуже, чем ттлбыр тоугир и, в конце концов, отчаянно стремясь ускользнуть от Перельмана, они загнали себя в тупик.

Для Бержерака, его консультантов и корпоративного истеблиш­мента, со страхом и трепетом наблюдавшего за битвой, она стала грозным провозвестием новой эпохи. Интеллектуальные силы, влия­ние и классовая солидарность, брошенные на чашу весов Revlon, не смогли перевесить грубую финансовую мощь Drexel. Майкл Милкен как минимум уравнял силы.

Поначалу консультанты Revlon и большинство на Уолл-стрит и мысли не допускали, что Pantry Pride победит. Несмотря на всю бучу в конгрес­се по поводу Drexel и опасности «мусорного» финансирования погло­щений, на самом деле к середине 1985 года лишь считанные опера­ции прошли успешно. В самых ярких и насыщенных эмоциями схват­ках — Айкена с Phillips и Пикенса с Unocal — компаниям удалось отразить агрессоров. Заявка Triangle на National Can оказалась успеш-

202

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

203


ной, но эта сделка не выглядела враждебным нападением (управляю­щие National Can сами готовили LBO, и директоры компании обязаны были рассмотреть любое более привлекательное предложение).

До заявки Перельмана на Revlon в августе 1985 года Drexel про­финансировала лишь одну операцию, которая началась враждебно и завершилась успешно, — когда Coastal Corporation напала на American Natural Resources Company (ANR); но даже и теперь, после двух недель ожесточенной борьбы в апреле 1985 года, стороны дого­ворились полюбовно. К тому же ANR, производителю труб из Окла­хомы, было далеко до Revlon. «На Стрит, — вспоминал один анали­тик из Pantry Pride, — царило единодушное убеждение: такую значи­тельную фирму, как Revlon, ни за что не захватить неизвестному выскочке, человеку, сколотившему капиталец на сигарах да лакрице, не говоря уже о деньгах жены».

Инвестиционный банкир из Drexel Деннис Левин, представляв­ший интересы Pantry Pride, рассказал о настрое Мартина Липтона незадолго до начала битвы за Revlon, в середине августа. Левин за­шел в офис Wachtell, Lipton по другому делу. Липтона только что наняли со стороны Revlon, и когда Левин сообщил, что будет консуль­тировать Pantry Pride, Липтон заявил: «Не трать время зря. Revlon не достанется Pantry Pride во веки вечные*.

В эту сделку Липтон привнес не только привычное усердие адво­ката. В предыдущем году Липтон (а он выстроил свою фирму и свое благосостояние на консультировании слияний и поглощений) проявил себя как один из самых непримиримых и решительных противников того, что он называл «двухуровневыми разрушительными "мусорными" поглощениями». «Двухуровневое» означало, что акционеры, ко­торые поспешат принять условия, получат наличные, а запоздавшим заплатят долговыми обязательствами; тем самым акционеров принуж­дали решать быстро, чтобы не остаться внакладе. Но когда Милкен доказал, что способен достать почти любую сумму наличностью за счет продажи «мусорных» облигаций, Drexel начала предлагать полное обеспечение ставок наличностью, так что ее действия стало гораздо сложнее оспорить в суде. «Разрушительные» означало, что по плану большинства этих сделок долг погашался продажей частей ком­пании, если не всей целиком.

В течение битвы за Revlon Липтон поднялся на новые теоретиче­ские высоты и разослал своим корпоративным клиентам меморандум, озаглавленный «Разбой и грабеж в джунглях корпоративных поглоще­ний». «Предыдущий год доказал, — писал он, — что исчезли послед-

ние барьеры, сдерживавшие налетчиков. Они получили полную сво­боду захватывать и разрушать американские корпорации...».

Липтон проводил различие между теми поглощениями, которые он сам консультировал в семидесятых годах, и волной операций в стиле Drexel, поднятой (как он выразился) «профессиональными поглотителями». Эту точку зрения Липтон высказал перед конгрес­сом весной 1985 года, когда обсуждалось около тридцати законопро­ектов, призванных обуздать враждебные поглощения или «мусорные» облигации (или то и другое вместе).

Поглощения, которые обеспечены добросовестным финансирова­нием и проводятся сильными компаниями, стремящимися к диверси­фикации или расширению, всегда были конструктивным элементом экономического развития страны, и их не нужно ограничивать, утвер­ждал Липтон. А поглощения разрушительные переводят активы в руки тех, кто обогащается за счет сокращения исследовательских работ и капитальных вложений, в то время как очень высокий процент до­хода приобретенной компании идет на выплату долга, возникшего при поглощении. В результате поглотитель быстро получает басно­словную прибыль, а компания серьезно и надолго ослабевает как в финансовом, так и в производственном отношении.

«Сегодня, — предупреждал Липтон, — нам грозит опасность не меньшая, чем в 1928 и 1929 годах». Правда, в частных беседах Лип­тон высказывал другое опасение, которое разделяли многие бизнес­мены и юристы, принадлежавшие к влиятельным еврейским кругам Нью-Йорка, и в том числе сотрудники Drexel. Они боялись, что общее происхождение новоявленных поглотителей и новоявленных банки­ров из Drexel — в подавляющем большинстве евреев вызовет ответ­ный всплеск антисемитизма. Липтон и другие корпоративные защит­ники уже замечали его признаки у руководства компаний из списка «Fortune 500», попавших на прицел Милкена. Они боялись, что, если предрекаемое ими экономическое бедствие действительно наступит, евреи станут козлами отпущения.

Один клиент Drexel, разделявший мнение Липтона, так описал ситуацию: «Обычно если еврей приходит в „Мэнни Ханни" [Manufac­turers Hanover] или в Morgan Guaranty и просит денег, он -с порога получает отказ, а нееврея радушно принимают и договариваются за ланчем и сигарами. Теперь евреи в более выгодном положении. Drexel Достает кучи денег, а банки могут дать сравнительно немного. Но проблема в том, что все основные клиенты Drexel, за исключением Пикенса и Линднера, — евреи, при этом Линднер — самый проеврей-ский нееврей, какого я знаю, и много лет поддерживает Израиль».

204

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

205


Сам Липтон неукоснительно следовал своим публичным заявле­ниям. Он отказывался обслуживать налетчиков и даже бывшего клиен­та, сэра Джеймса Голдсмита. Что еще более существенно, он отклонял неоднократные предложения Фреда Джозефа привлечь Wachtell, Lipton к юридическому обслуживанию Drexel — вместе с традиционным кон­сультантом, Cahill, Gordon and Reindell и Skadden, Arps.

Тем не менее однажды Липтон все же помог Drexel в одном жиз­ненно важном деле; правда, это случилось весной 1984 года, когда поглотительная машина Милкена еще не набрала обороты (в его активе была только попытка провести сделку Mesa-Gulf). Липтона пригла­сили выступить в составе группы экспертов на конференции Drexel по высокодоходным облигациям. Как раз в тот момент руководство Drexel узнало, что Groupe Bruxelles Lambert S.A., владевшая 35% акций Drexel, замыслила совершить переворот. В числе прочего GBL не устраивало то обстоятельство, что Drexel, пожиная многие миллио­ны, не платила дивидендов на акции.

Липтон организовал защитный маневр: остальные акционеры Drexel поддержали идею изменить устав фирмы и стреножить бельгийских партнеров. В итоге стороны выработали следующий компромисс: GBL получала желанные дивиденды, но ее доля в фирме уменьшалась с 35 до 28,5%, а обыкновенные акции обменивались на привилегиро­ванные. Как только это произошло, цена обыкновенных акций резко поднялась.

Но это был единственный случай, когда Липтон согласился защи­щать интересы Drexel. Многих людей, знавших Липтона, удивило его превращение из кондотьера, который вместе со своим другом и кон­курентом Джо Фломом фактически выпестовал бизнес поглощений в семидесятых годах, в крестоносца, способного во имя идеи отверг­нуть выгодное предложение. Кое-кто подозревал, что пламенные ти­рады Липтона объясняются (по крайней мере, отчасти) точным дело­вым расчетом — подольститься к своим осажденным корпоративным клиентам и занять более привилегированное положение. (Примерно так в начале семидесятых годов повела себя .Goldman, Sachs, во все­услышание отказавшись представлять интересы агрессоров во враж­дебных сделках.) Могло, конечно, статься, что Липтон, подобно дру­гим кураторам мира поглощений, ощущал его своим владением, чув­ствовал ответственность — и не мог стерпеть, видя, как его уродуют выскочки, парвеню из Drexel.

Весной 1985 года интересы Revlon представлял и Феликс Рогатин из Lazard, еще один столь же непримиримый и авторитетный враг

«мусорных» поглощений. Как и Липтон, Рогатин давал свидетельские показания перед конгрессом и тоже проводил различие между «доб­росовестными», «солидно финансированными» поглощениями (их кон­сультированием он, подобно Липтону, в основном и зарабатывал) и новейшей «мусорной» разновидностью.

Финансирование столь крупных сделок «мусорными» бумагами, заявил Рогатин, рискованно в двух отношениях. Прежде всего, эти бумаги недостаточно обеспечены; чтобы обслуживать высокие про­центные ставки, компании должны либо значительно повышать произ­водственные показатели, либо — что, как правило, и происходит — прибегать к распродаже активов, далеко не всегда желательной. «Дело в том, — подчеркнул Рогатин, — что при подобном подходе совершен­но игнорируется важное обстоятельство: крупная компания — это организация, несущая многообразную ответственность перед сотруд­никами, клиентами и местными жителями; ее нельзя разбирать, как детский конструктор». Вторая опасность заключена в неликвидности бумаг, поскольку в большинстве случаев они выходят без регистра­ции, размещаются по частной договоренности и попадают в такие финансовые учреждения, как сберегательные банки, страховые ком­пании и пенсионные фонды. Эти учреждения — а многие из них ис­пытывают значительные финансовые трудности — становятся держа­телями бумаг, для которых не существует открытого рынка с высокой степенью ликвидности.

По поводу добросовестности Рогатин заметил, что агрессивным поглощениям, по-видимому, сопутствуют злоупотребления внутрен­ней информацией: арбитражеры часто набавляют цену на акции до обнародования тендерного предложения. Тем самым, заявил он, под­рывается общественное доверие к рынкам капитала. Рогатин подчер­кнул, что в распоряжении арбитражеров находятся огромные де­нежные фонды, в ряде случаев финансируемые за счет «мусорных» облигаций. У налетчиков тоже есть крупные фонды с подобным же финансированием. В результате складывается «своего рода симбиоз... позволяющий предполагать, если не утверждать, что профессиональ­ные трейдеры добывают внутреннюю информацию и в союзе с налет-.чиками принуждают компании к слиянию или ликвидации».

За команду Revlon играл и Артур Лаймен, один из самых известных сУДебных юристов по ценным бумагам (правда, он не делал публич­ных заявлений о своем намерении отразить «мусорных» захватчи­ков). Фирма Лаймена Paul, Weiss находилась в ситуации конфликта интересов, поскольку консультировала и Перельмана, и Revlon. По-

206

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

207


этому Лаймен решил, что он примет участие в защите Revlon (одного из крупнейших клиентов фирмы на протяжении 20 лет), но не в су­дебных делах. И Лаймен привлек Wachtell, Lipton для организации судебной стороны дела.

Завершал линию обороны Revlon Саймон Рифкинд, бывший феде­ральный судья и старший партнер Лаймена. Это был ключевой игрок. Он обладал большим влиянием в совете директоров Revlon, и юристы Revlon могли бросить его мантию на чашу весов в суде. Когда Перель-ман выступил с враждебной заявкой, Рифкинд, крайне раздосадованный тем, что рекомендовал его Бержераку и устроил им встречу, вышел из совета директоров MacAndrews и остался в совете Revlon.

За день или два до официальной подачи предложения Перельман попросил Рифкинда о встрече. «Судья всеми силами пытался его отго­ворить, — рассказывал Лаймен, присутствовавший при разговоре. — Он убеждал Перельмана, что тот легко может найти себе другое при­обретение, что после враждебного налета прежнюю репутацию ему уже не сохранить и второго Ларри Тиша из него не выйдет. Но от себя лично он так ни о чем и не попросил Роналда. А ведь Рона всегда волновало, какого мнения о нем судья: он хотел иметь благословение Авраама».

Единственным eminence gris* Перельмана был Джо Флом, старший партнер в Skadden, Arps; при его участии эта фирма, которая прежде специализировалась на поглощениях, стала оказывать весь комплекс юридических услуг и приобрела национальную известность. Флом — превосходный стратег. В этой операции он руководил начальной и финальной стадиями, а промежуточную рутину поручил Доналду Драпкину, 37-летнему партнеру в Skadden, который выбился в протеже Флома, обойдя многих старших коллег. Драпкин подружился с Перель-маном и стал его личным консультантом тремя годами раньше, во время неудачной попытки Перельмана приобрести Richardson.

В соответствии с правилом Drexel, гласившим, что люди лучше работают, когда имеют долю в собственности, перед операцией Перель­ман сделал Драпкина принципалом. В июне 1985 года совет директо­ров Pantry Pride ссудил Драпкину деньги на покупку конвертируемых обязательств компании. В Skadden это был первый случай, когда ее юрист выступал как принципал вместе с клиентом; ни одна крупная юридическая фирма в Нью-Йорке такого тоже не практиковала. Неко-

* Букв, «серое преосвященство» (франц.), или «серый кардинал», — тайный совет­ник, доверенное лицо. — Примеч. переводчика.

торым партнерам Драпкина его особое положение не понравилось, но Оно полностью соответствовало новой роли.

Главным консультантом Перельмана от Drexel выступал Деннис Левин, восходящая звезда отдела корпоративных финансов; он не так давно пришел в фирму из Shearson Lehman Brothers. В качестве сотруд­ника Drexel Левин готовил сделки по Phillips, Coastal и Crown Zellerbach Corporation.

В когорте Перельмана состоял и его закадычный приятель Доналд Энгель, который в свое время и свел Перельмана с Drexel. До 1984 года Энгель занимал в Drexel пост управляющего директора, потом пере­шел в консультанты, но продолжал участвовать в операциях фирмы и служил доверенным помощником Милкена по развлечению гостей на Балах хищников. Уйдя в консультанты, Энгель устроил себе офис на верхнем этаже жилого дома, принадлежавшего MacAndrews and Forbes; в том же доме (Манхэттен, Восточная 63-я стрит) жил и рабо­тал Перельман.

Наконец, что всего удивительнее, Перельману удалось привлечь в свою команду Эрика Гличера, начальника отдела слияний и приобре­тений Morgan Stanley — самой респектабельной инвестиционно-бан­ковской фирмы Уолл-стрит. Гличер перешел в Morgan из Lehman Bro­thers примерно за год до операции и знал Revlon еще по прежнему месту, поскольку она была клиентом Lehman. По словам Перельмана, именно Гличер в феврале 1985 года подал ему идею приобрести Revlon. Более того, Гличеру, как говорят, пришлось долго уламывать коллег, не желавших представлять интересы Pantry Pride. Они согласились лишь на условии, что Morgan Stanley не будет фигурировать в числе официальных «устроителей сделки» (хотя в Drexel страшно хотели прикрыться высокой репутацией такого партнера и разделить с ним ответственность) и займет при Drexel четко оговоренное вспомога­тельное положение — «полуподпольное», как выразился Рогатин.

Перспектива выступать за Pantry Pride Перельмана против такой заслуженной компании, как Revlon, естественно, могла покоробить коллег Гличера. Однако и комиссионные на «мусорном» рынке уже Давно не давали им покоя. Действительно, с осени 1984 года почтен­ная Morgan Stanley (как, впрочем, и многие другие инвестиционно-бан­ковские фирмы Уолл-стрит) пыталась пробиться на «мусорный» рынок, а его мертвой хваткой держала Drexel. Однако до середины 1985 года Morgan только терпела неудачи. В числе ее первых попыток была «мусорная» эмиссия на 25 миллионов долларов для Охосо, нефтегазо-вой компании из Хьюстона (Drexel прозорливо отказалась размещать

208

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

209


ее бумаги), которая примерно через полгода объявила дефолт. Со­гласно «Forbes», больше всех на этой сделке потеряла Morgan Stanley фирма не смогла продать облигации на 25 миллионов долларов, сама приобрела их на 18,2 миллиона и после дефолта, когда они шли по 35% от номинала, потеряла больше 10 миллионов долларов. Drexel пришла на помощь с одной из своих знаменитых схем 3(а).9.

Но пытаться проникнуть на рынок, пусть и люмпенский, — это одно дело, а выступить подручным Drexel в одном из самых дерзких нападений на корпоративный истеблишмент — уже совсем другое. Согласие Morgan Stanley стать мальчиком на побегушках у этой ре­негатской фирмы шокировало Уолл-стрит и ясно показало, какую силу набрала Drexel. Уильям Лумис, главный партнер в Lazard Freres, защи­щавший Revlon вместе с Рогатиным, заявил: «Morgan Stanley изменила себе в трех отношениях: они выступили вместе с Drexel, они согласи­лись быть на подхвате, да еще при Drexel, и, наконец, они подрядились продавать то, чем [их клиент] еще не владел. Это — не настоящая Morgan Stanley».

Morgan Stanley отвечала в операции за дивеституру: именно про­дажа активов и позволяла окупить сделку. Перельман — по крайней мере, поначалу — планировал воспроизвести схему, которую исполь­зовал (пусть и не в таких крупных масштабах) для прежних своих приобретений (самым наглядным примером была, вероятно, Techni­color): почти все деньги на покупку занимал, продавал ненужные ему отделения, за счет продаж выплачивал долг и получал остальное фак­тически даром.

Похожий план Перельман откровенно изложил в своем тендер-ном предложении: он утверждал, что Pantry Pride рассчитывает получить 1,9 миллиарда долларов — полную стоимость заявки при на­чальной цене 47,5 доллара за акцию — за счет продажи почти всех активов Revlon (за исключением косметического бизнеса). Поэтому Перельману, и тем более Drexel, было важно поточнее оценить ак­тивы Revlon, чтобы вычислить цену заявки.

Первая защитная реакция Revlon выразилась в попытке присты­дить Morgan Stanley. «Марти Липтон позвонил им и сказал: „Ребята, как же вас угораздило попасть в одну койку с Drexel?"», — вспоминал Деннис Левин.

Бержерак позвонил управляющему директору Morgan Stanley Роберту Гринхиллу, вместе с которым бывал на сафари и охотился на крупную дичь: «Я спросил: „Боб, что у вас общего с этими клоунами?"-Он промолчал. Тогда я сказал: „Бьюсь об заклад, вы сейчас прицени­ваетесь к отделениям Revlon и собираетесь распродать компанию,

хотя она еще не ваша. Знаешь, конокрадов раньше вешали"». Но ни один из призывов к чести не достиг цели.

Другим изменником корпоративному истеблишменту оказался Chemical Bank, на который управляющие и консультанты Revlon тщетно пытались воздействовать. Из общей суммы 1,95 миллиарда долларов (при 47,5 доллара за акцию) банк обязался предоставить около 500 мил­лионов на хорошо обеспеченной основе по принципу «позже всех дал, раньше всех вернул». В отличие от Citibank и Bankers Trust, охотно кредитовавших враждебные сделки, Chemical делал это редко и никогда не участвовал в разрушительных «мусорных» набегах. Кро­ме того, он следовал принципу: не давать денег тем, кто покушается на бизнес его клиента. А ведь в числе клиентов Chemical состояли некоторые дочерние компании Revlon в Европе.

Рогатин, «изумленный» (по его словам) позицией Chemical, по­звонил Майклу Блюменталю, в то время председателю правления Burroughs Corporation и директору в совете Chemical, а Бержерак позвонил председателю совета директоров Chemical Уолтеру Шипли. «Некоторые директоры Chemical, и громче всех, наверное, Энди Сиг-лер из Business Roundtable, возражали против такой политики, — рассказывал Рогатин. — Но поскольку решение принял главный управ­ляющий, его было трудно отменить, да и банк уже нес ответственность за свое обязательство. Хотя заварушка вышла изрядная».

«Revlon сделала несколько попыток разубедить руководство бан­ка, — добавил Эндрю Браунстейн, партнер в Wachtell, Lipton, помо­гавший Липтону по сделке, — но противоположные доводы были силь­нее. Отказ банка нанес бы им [Pantry Pride] серьезный удар — во-пер-вых, потому, что брать деньги у Drexel дороже, чем у банка, а во-вторых, потому, что согласие банка ссудить четверть суммы повышало Доверие инвесторов Drexel к сделке».

Сначала Revlon только пригрозила банку судебным иском (и даже отправила его руководству предварительный текст), а потом действи­тельно подала в федеральный окружной суд штата Делавэр иск на Chemical, Pantry Pride и MacAndrews and Forbes; произошло это че­рез неделю после того, как Перельман 19 августа обнародовал свое намерение выступить с враждебным тендерным предложением по 47,5 доллара за акцию. Drexel в иске не упоминалась. Липтон принял такое решение, поскольку в 1984 году представлял фирму в междо­усобном конфликте с бельгийскими акционерами.

Иск Revlon был одним из редких случаев, когда во враждебных намерениях обвинялся коммерческий банк. Revlon утверждала, что

210

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

211


Chemical выступал в числе «претендентов» на нее, но не сделал обя­зательного заявления, а кроме того, нарушил утвержденные Феде­ральным резервным управлением правила гарантирования кредитов, которыми регулируется размер займов на приобретение акций.

По мнению Майкла Митчела, партнера в Skadden, Arps, защищав­шего интересы Pantry Pride в суде, обвинения в нарушении правил о гарантировании кредита, выдвинутые одновременно против Chemical и Pantry Pride, были «потенциальным хитом» иска. По сути дела, Revlon утверждала, что кредиты, предоставленные банком Pantry Pride, под­падают под правила Федерального резервного управления, поскольку «мусорные» облигации Pantry Pride и кредит от Chemical «косвенно обеспечены» акциями Revlon. «Максимальная сумма займа» по лю­бым акциям не должна превышать 50% от их текущей рыночной цены. А займы Pantry Pride, говорилось в иске, достигают 2,1 миллиарда долларов, что значительно больше максимально допустимой суммы займа по акциям Revlon общей рыночной стоимостью 1,95 миллиарда. В «мусорных» войнах подобное обвинение прежде выдвигалось только раз, во время сражения Unocal с Т. Буном Пикенсом, и не в суде, а в Федеральном резервном управлении. Однако Unocal и Пикенс договорились раньше, чем управление рассмотрело иск Unocal.

Прочие пункты иска Revlon обвиняли Pantry Pride в сокрытии информации и прозрачно намекали на то, как работает машина Мил-кена. По утверждению Revlon, когда Pantry Pride в начале июля полу­чила под свои облигации «слепой пул» в 750 миллионов долларов, Перельман и Drexel уже знали, что деньги предназначены главным образом для заявки на Revlon, но ни слова не сказали об этом г. ггрпсггскте. Вместе с тем, как утверждала Revlon, столь с^иы на информацию Drexel и Pantry Pride были не со всеми: некоторым поку­пателям облигаций они раскрыли финансовые условия сделки Revlon — Pantry Pride с целью убедить их, что долг будет погашен.

Кроме того, гласил иск, проспект эмиссии замалчивал то обстоя­тельство, что примерно 200 миллионов долларов из 750 предназнача­лись не Pantry Pride, a Drexel, желавшей таким путем сбыть с рук часть своих «мусорных» залежей.

В свою очередь, Перельман показал, что уже в феврале-марте 1985 года действительно рассматривал Revlon — в числе прочих кан­дидатур — как возможное приобретение, но окончательное решение принял только на второй неделе августа. С намерением подтвердить, что Revlon была не единственным объектом, Говард Джиттис заявил в интервью, что в июле Перельмана интересовал другой объект —

ссудо-сберегательная фирма во Флориде. Однако она стоила всего 50 миллионов долларов — слишком мало, чтобы оправдать «мусор­ную» эмиссию на 750 миллионов, — и, конечно, не могла заменить Revlon. Как справедливо заметил Фред Салливан, «одно [приобрете­ние] не имело ничего общего с другим: ссудо-сберегательная контора была нужна для увеличения кредитных возможностей, как средство добывать дешевый капитал».

Один источник из Revlon сообщил, что, как его информировали «два старших управляющих двух инвестиционно-банковских фирм», предварительные условия сделки Revlon-Pantry Pride были доведены до сведения перспективных покупателей облигаций. Но когда юристы из Wachtell, Upton получили показания более двадцати таких покупа­телей — а многие из них, в том числе Фред Карр, Нельсон Пельтц и Сэмюэль Бельцберг, принадлежали к ближнему кругу Милкена, — никто не подтвердил, что речь заведомо шла о Revlon.

Рогатин убежден: «Юристов Wachtell просто прокатили, а противо­законное сокрытие информации действительно имело место. Перель­ман явился к Бержераку в июне и прямо сказал, что хочет приобре­сти Revlon. Он говорил о своем намерении привлечь примерно 400 мил­лионов долларов. Вместо этого он собрал 750 миллионов и вернулся за компанией. Не нужно большого ума, чтобы правильно оценить его намерения».

Одним из тех, кого не привлекали в качестве свидетеля, оказался Ральф Папитто, непокладистый председатель правления Nortek, ми­ни-конгломерата со штаб-квартирой в Провиденсе, Род-Айленд. Папит­то, причислявший себя к «избранным клиентам Drexel», утверждал, что с 1983 года Милкен предоставилему 600 миллионов долларов, а он, в свою очередь, инвестировал в крупные операции Drexel. В частности, под заявку CAF на Union Carbide он обязался приобре­сти облигации на 50 миллионов — и решил все в 24 часа. «Я считаю, наступил ренессанс, — объяснял Папитто. — Во времена Дж. П. Мор­гана такое дело заняло бы не меньше четырех месяцев и пришлось бы составить кучу бумаг. Сейчас все просто: договариваемся явочным порядком. Мы же, в конце концов, друг друга понимаем и доверяем на все двести. Я знаю Майка, и, если он говорит мне, что дело стоящее, я не сомневаюсь».

В июне 1985 года Drexel привлекла для Nortek 300 миллионов Долларов — под будущие приобретения и прочие цели компании. Папитто утверждал, что собирался достать только 150 миллионов: «Но все вышло так легко. Все устроилось за два дня. Они нас просто

212

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

213


уговорили, — со смехом добавил он, — взять 200 миллионов, потом 250, потом 300. Они хотели всучить нам 500 миллионов, но тут я сказал „хватит"». Это мало походило на прежние времена, когда Милкен добывал миллионов 25-50 для компаний, которые желали расшириться и не могли получить ни цента у банков. Теперь же Мил-кену стоило только предложить: «Ну что, хотите 300 миллионов?», и ему отвечали: «Конечно, почему нет?».

Сам Папитто не знал, на что обратить такие деньги, но Милкен не оставил его советом. В июле Папитто купил на 10 миллионов дол­ларов привилегированные акции Pantry Pride, выпущенные под «сле­пой пул». «Покупаешь ведь у людей, состоящих в этом бизнесе, — разъяснял Папитто, — а Перельман-то малый сметливый, да и у Pantry Pride хороший задел по налогам».

Понимал ли он, что деньги дают под Revlon? «В частных разгово­рах — да, они не скрывали. Все действительно шло на Revlon. Но ни­каких письменных обязательств — одни устные договоренности».

Утверждая, что из 750 миллионов долларов 200 миллионов пред­назначались Drexel и ответчики утаили этот факт, Revlon пыталась привлечь внимание к волшебной схеме Милкена: Drexel достает день­ги для одного клиента, скажем, для Nortek, тот покупает бумаги Pantry Pride, a Pantry Pride — бумаги очередных клиентов, и так далее. Но если эмитент знает, что за размещение своих бумаг заплатит покуп­кой чужого «мусора», это должно быть отражено в проспекте. По предположению Revlon, Перельман действовал строго по схеме: для компенсирования текущих расходов на обслуживание своих бумаг он вложил часть поступлений от эмиссии, около 350 миллионов долла­ров, в другие "мусорные" облигации, размещаемое Drexel.

Джиттис, со своей стороны, заявил, что они обращались за «му­сорными» во многие инвестиционно-банковские фирмы, но только Drexel смогла предложить нужное количество. «Появилась информа­ция, что кое-кто хотел купить эти бумаги у Drexel и перепродать нам». Поэтому, добавил Джиттис, пришлось привлечь «независимого консультанта», который советовал, что и у кого брать.

Этим консультантом был Марк Шенкман, один из первых рекру-тов Милкена на «мусорном» рынке. Шенкман как раз ушел из First Boston и занимался организацией Shenkman Capital Management; 24% в ней должны были принадлежать одному из управляющих ди­ректоров Drexel, Альфреду Фассу, который находился в Лондоне. Шенк­ман, естественно, рекомендовал покупать облигации у Drexel — первые эмиссии, предназначенные, по его словам, для других сделок; правда,

эмитентов Шенкман не назвал. «Мы обращались в Merrill Lynch и Salomon, — пояснил он, — но у них не было достаточного количе­ства. Я сказал им, что нам нужны пакеты в десять, пятнадцать, двад­цать миллионов долларов. К тому же они — Salomon, например, — предлагали нам нефтяные бумаги [долговые обязательства нефтяных компаний], а мы таких не хотели».

По утверждению Шенкмана, Перельман и Джиттис предпочитали бумаги первых эмиссий, поскольку они были более ликвидны, чем облигации вторичного рынка. Pantry Pride приобрела облигации деся­ти или двенадцати выпусков примерно с такой же процентной став­кой, как и ее собственные, — пакетами по 15-20 миллионов долла­ров (то есть более крупными и рискованными, чем рекомендованные Шенкманом). После операции с Revlon их продали.

В июне Pantry Pride представила в Комиссию по ценным бумагам и биржам отчет только за бумаги на 350 миллионов. Но потом, когда в июне же Перельман и Джиттис устроили презентации и посетили десять городов за десять дней, спрос значительно вырос. «Ронни был в Париже, а Милкен постоянно мне звонил и твердил, что может продать на 450 миллионов, потом на 500, на 550, 650, — вспоминал Джиттис, вторя Папитто. — Наконец, на 750 миллионах мы решили остановиться».

В 1985 году клиенты Drexel все охотнее брали гораздо больше, чем первоначально заявляли, — и, соответственно, больше, чем счи­тали нужным поначалу. «Drexel гораздо чаще прочих намеренно зани­жает первоначальную цифру, — пояснил Шенкман. — Это хитрый ход. Во-первых, они показывают компании, насколько они могучи, а во-вторых, покупатели начинают думать, чш и сама компания силь­на, раз на ее бумаги столько желающих».

Шенкман добавил, что сам, как покупатель, не испытывает вос­торга, когда размер эмиссии вдвое превышает первоначальную циф­ру: «Если захочешь сбыть бумаги, новых покупателей найти сложно. И удвоение эмиссии — тоже дело не великое; просто денег слишком много, и они прожигают карманы».

К середине сентября федеральный окружной суд отклонил все обвинения Revlon (а дальнейшее разбирательство по делу перемести­лось в местные суды штата Делавэр). Юристы компании так и не смог­ли доказать, что потенциальные покупатели облигаций знали, под какую Цель они дают деньги. В ходе слушаний суду были представлены доку­менты, свидетельствующие, что Pantry Pride рассматривала возмож­ность приобретения Revlon (под кодовым названием «Nicole» — в честь

214

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

215


полуторагодовалой дочери Доналда Драпкина по имени Николь), по крайней мере, с апреля; в конце июня появилась памятная записка по «Nicole», в которой была фраза: «Цена приобретения — 47,5 дол­лара за акцию». Однако федеральный окружной судья пришел к выво­ду, что Pantry Pride не принимала решение по Revlon до начала августа. Обвинениями в нарушении правил гарантирования кредита суд, по существу, не занимался и передал их на рассмотрение Федеральному резервному управлению; оно отреагировало, но лишь через несколько месяцев, когда драма Revlon-Pantry Pride стала историей.

Не удалось доказать и другое утверждение Revlon: что Pantry Pride и Drexel выборочно информировали некоторых арбитражеров до об­народования заявки, побуждая скупить крупные пакеты акций компа­нии и «придержать» их для Перельмана и Милкена. Вместе с тем, в последние пять дней перед обнародованием заявки Pantry Pride еже­дневно продавалось и покупалось в среднем 1 258 800 обычных акций Revlon, тогда как в предшествующие пять дней — в среднем 283760. Иными словами, как заметил Браунстейн из Wachtell, «акционерная база компании полностью изменилась раньше, чем были сделаны пуб­личные заявления».

Консультанты Revlon не присутствовали на судебных заседаниях и не пытались обличить Перельмана. Да и «ядовитую пилюлю» — защитные меры, которые применили непосредственно перед офици­альным выступлением Pantry Pride, — они рассматривали не более как выигрыш времени. Остановить Перельмана они задумали крупным корпоративным маневром — предложением обменять десять миллио­нов обыкновенных акций на пакет обязательств и привилегированных акций по 57,5 доллара за штуку, то есть обменять около четверти акционерного капитала на долговые бумаги.

После того как 26 августа предложение о выкупе акций было опубликовано, Бержерак, по рассказам, собрал группу управляющих в большом конференц-зале напротив своего кабинета на 39-м этаже здания General Motors; показав на висевший там меч, он торжест­вующе объявил: «Мы тут кое-что отрезали Перельману и прибили на стену».

Вся схватка сопровождалась подобными воинственными заявлени­ями. Перельман рассказал, что как раз перед опубликованием предло­жения Revlon Рифкинд организовал ему встречу с Бержераком и Лай-меном в своем офисе. «Они думали, что для меня эта встреча — шанс отступить по-хорошему, а я-то думал, они хотят договориться по-хоро-

тему. Никогда не забуду, как Бержерак посмотрел мне в лицо и сказал: «Меня не запугаешь. Я охотник на крупную дичь. Я выжидаю, когда тигр бросится, и с десяти футов всаживаю ему пулю между глаз". Я ответил: „Тогда вам нечего бояться встречного предложения"».

Между тем Бержерак не сомневался в победе, а его уверенность подогревали консультанты. «Они единодушно убеждали меня, что, если мы проведем обмен, Перельману будет конец», — вспоминал потом Бержерак.

Помимо обращения четверти капитала компании в долговые обяза­тельства заявка управляющих предусматривала ограничения, которые, помимо прочего, запрещали продажу большинства активов и увеличе­ние задолженности, без чего не обошелся бы ни один вариант Pantry Pride. Правда, директоры могли отменить эти ограничения.

Большинство сторонних наблюдателей соглашались с Бержераком и его консультантами-оптимистами. Через два дня после обнародова­ния заявки управляющих в деловом разделе «The New York Times» появились две статьи. Одна, под названием «Победа Revlon близка», сравнивала выкуп управляющими Revlon собственных акций с подоб­ной же операцией CBS, которая заставила отступить Теда Тернера. Другая — «Pantry Pride промахнулась» — рисовала Перельмана в виде всадника, бросающегося с копьем на ветряные мельницы, то есть как заведомого неудачника.

«В Morgan Stanley, — вспоминал один сведущий человек, — цари­ло уныние. Люди сетовали: участие во враждебной сделке не в тради­циях фирмы, а Гличер всех заверил, что они никому не враги. Эрик попал в крайне неприятное положение».

Примерно недели две, вспоминал Вра^нчейн, «Перельман казался совершенно на мели. Все то время, пока действовало предложение управляющих, он ничего не делал».

Затем, 16 сентября, четыре дня спустя после окончания срока дей­ствия заявки, Pantry Pride вернулась с предложением по 42 доллара за акцию — эквивалентом своей прежней заявки в 47,5 доллара за ак­цию с учетом долговой нагрузки, привнесенной обменным предложени­ем Revlon. Эта заявка, в отличие от первой, не была обусловлена ней­трализацией или устранением «ядовитой пилюли», но была ориентиро­вана на приобретение 90% акций по тендеру, так чтобы ослабить дей­ствие «ядовитой пилюли». Направленность и структура предложения свидетельствовали о том, что Перельман не ушел и готов наступать.

В первой заявке Перельмана, как ни удивительно, утверждалось, что 725 миллионов долларов за счет «мусорных» облигаций будут

216

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

217


получены на открытом рынке. Это ставило сделку по Revlon в особое положение по сравнению с большинством выкупов и немногими враж­дебными поглощениями, которые финансировала Drexel: во всех про­шлых операциях фирма добывала кредиты (или обязательства) в по­рядке частного размещения. Частное размещение дает выигрыш во времени: его можно устроить за два дня, а размещение на открытом рынке занимает от 45 до 60 дней. Более того, поскольку для откры­того размещения требуется регистрация в Комиссии по ценным бума­гам и биржам, не исключены задержки процедурного характера.

Но система частных размещений Милкена в тот момент была силь­но перегружена. Кое-кто подозревал также, что Милкен хотел откры­то продемонстрировать свои возможности и показать, что даже при враждебной сделке рынки капитала могут воспользоваться его инстру­ментарием. «Добыть деньги для враждебной сделки путем размеще­ния на открытом рынке — это очередной успех, причем триумфаль­ный», — объяснял Стюарт Шапиро из Skadden, Arps.

Однако некоторые юристы Pantry Pride возражали против плана добыть деньги на открытом рынке, считая такой способ чересчур мед­ленным и сложным. Теперь, в пересмотренном варианте заявки Перель-мана, Милкен вернулся к схеме частного размещения. Это недву­смысленно указывало на то, что сделка будет проведена быстро.

Консультанты и директоры Revlon осознали, наконец, что могут и не отстоять компанию. Они начали размышлять о рыцаре-избавите­ле или о ликвидации компании: ликвидировать бизнес примерно так, как замышлял и Перельман, но чтобы доход достался акционерам, а не Перельману.

Тем временем «боеьий штаб» Pantry Pride, располагавшийся аа втором этаже жилого дома MacAndrews в кабинете Перельмана (каби­нет напоминал изысканную гостиную, украшенную скульптурами, картинами Модильяни и Леже), испытывал беспокойство. Команда то и дело подкрепляла свои силы в любимом ресторане Перельмана, знаменитом «Le Cirque», который находился в двух кварталах; его запросто называли «наш кафетерий». Пытаясь разрядить напряже­ние, Дон Энгель сравнивал ситуацию с игрой «синие против красных» в лагере Виноки (где когда-то отдыхал вместе с Драпкином) и подбад­ривал Перельмана: «Синие победят».

Перельман и Драпкин бродили по кварталу, обсуждая достоин­ства своего предложения. Новая жена Перельмана, Клаудия Коэн, ушла из «The New York Post», где работала светским хроникером, и теперь вела развлекательную программу на телевидении. Что бы ни

происходило, Перельман и его команда обязательно смотрели ее утрен­нюю программу. Иногда Перельман, коротышка пяти с половиной футов, просил инвестиционщика из Drexel Пола Абекассиса снять туфли, они вставали спина к спине, и Перельман приказывал кому-ни­будь из сотрудников объявить, кто выше.

Подобные развлечения свидетельствовали, что команда Pantry Pride временно не знает, чем себя занять. Впрочем, Перельман мог ждать. В худшем случае он рисковал потерять лишь деньги, затраченные на комиссионные и текущие расходы. Он не стал заранее приобретать акции Revlon, помня, что Верховный суд штата Делавэр одобрил дис­криминационное предложение Unocal выкупить свои акции у всех, кроме Пикенса. В новом тендерном предложении Перельман претен­довал на приобретение 90% акций, а это стоило того, чтобы подо­ждать. «Мы целыми днями шумно обсуждали, что же в конце концов получится», — вспоминал один юрист.

Что касается Revlon, то она могла, конечно, «спрятать голову в песок» — и пусть Перельман попробует купить эти 90%; но ее консультанты понимали, насколько велик риск победы Перельмана и, следовательно, уступки компании по 42 доллара за акцию. Ведь Перельман вполне мог достать деньги, чтобы приобрести хотя бы 51 %, и в таком случае пострадали бы оставшиеся акционеры. Найти рыца­ря-избавителя оказалось трудно: никто не хотел брать пеструю Revlon целиком, и особенно косметический бизнес, который несколько лет переживал депрессию.

Но через несколько дней после новой заявки Перельмана малоиз­вестное инвестиционное партнерство Adler and Shaykin, специализи­ровавшееся на LBU, предложило купить никому (кроме Перельмана) не нужный косметический бизнес Revlon, причем цена приобретения в итоге выросла до умопомрачительных 900 миллионов долларов.

Предложение Adler and Shaykin гальванизировало ситуацию. К осталь­ному бизнесу Revlon проявила интерес инвестиционная фирма Forstmann Little, тоже занимавшаяся LBO. Питер Джекит, с которым Бержерак год назад обсуждал перспективы выкупа Revlon управля­ющими, перешел из Lazard в Forstmann Little и был не прочь обновить старый план. Примерно дней через десять появился план, согласно которому Adler and Shaykin в отдельной сделке покупала косметику, Forstmann Little совместно с Бержераком и прочими управляющими приобретала остальную часть Revlon примерно за 1,4 миллиарда (по 56 долларов за акцию), потом косметику они продавали фирме American Home Business, а гигиенический бизнес оставляли себе.

218

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

219


Переговоры шли полным ходом, и Pantry Pride знала о них, по-види­мому, не меньше, чем директорат Revlon. Многие участники перегово­ров со стороны Revlon-Forstmann Little были убеждены, что между советами директоров враждующих компаний был по меньшей мере один стабильный канал связи. Как бы ни происходили полезные для Pantry Ride утечки, они были постоянными и сильно вредили Revlon. «Я еще ни разу не сталкивался с утечками такой интенсивности, — сетовал Лумис из Lazard. — Противник получал сведения мгновенно. В результате создалось положение, когда партнеры по переговорам потеряли к нам доверие, хотели иметь дело только с определенными людьми и вообще свести информированность к минимуму. В частности, когда Forstmann Little собралась объявить свою ставку на третьем заседании совета директоров в октябре, она сообщила нам, что даст пятьдесят шесть долларов за акцию, только за час до заседания».

Тем временем Pantry Pride, прекрасно зная о намечавшейся сделке, страстно желала переманить Бержерака на свою сторону. Дон Энгель попытался уговорить Бержерака при посредничестве Гарольда Джени-на, прежнего босса Бержерака по ITT. Дженин от имени Pantry Pride должен был обещать Бержераку прежний «парашют» (как, впрочем, и Перельман при первом знакомстве), а кроме того еще и второй, который можно было обратить в наличные в течение двух лет; Дженин предлагал Бержераку одно из гигиенических отделений (на его вкус) по приемлемой цене — с полным предварительным кредитом. «Он не сказал, что такое „приемлемая цена", — вспоминал Бержерак. — Но стоимость всего пакета доходила до ста миллионов долларов».

Сведения Бержерака подтверждает советник Перельмана, хотя сам Перельман и его персональный юрист Драпкин категорически все (лри-цают. Как бы то ни было, отказ Бержерака от столь привлекательных условий привел Перельмана и консультантов Pantry Pride в замешатель­ство. Кто-то даже назвал поведение Бержерака «иррациональным».

«Конечно, найдутся люди, которые сочтут ваш отказ от ста мил­лионов долларов безумием, — рассказывал Бержерак. — Но именно с такими людьми я и решил бороться, поскольку считал их злом».

После того как миссия Дженина провалилась, счастья решил по­пытать Роберт Гринхилл из Morgan Stanley — фирмы, согласившей­ся на подручную роль. «Помню, Гринхилл заявил, что провернет это дельце, Майкл-де поможет, — со смешком вспоминал один сотрудник Перельмана. — Но он только навредил».

Чтобы победить Forstmann Little, Pantry Pride не оставалось иного выхода, как предложить акционерам больше денег. 27 сентября она

подняла ставку с 42 до 50 долларов за акцию, а 1 октября — до 53 дол­ларов. Стюарт Шапиро из юридической команды Pantry Pride расска­зывал, как все было: «В тот день мы все толпились в ожидании, зная, что у них заседание совета в шесть вечера. Все слухи до нас доходи­ли. Мы знали, что Forstmann Little идет на пятьдесят два. И поэтому через полтора часа мы убедили друг друга, что нам нужно пойти на пятьдесят три. Мы составили письмо, и, поскольку было уже шесть часов, кому-то надо было его везти. Мы выбрали Денниса Левина: в здание Revlon трудно попасть вечером, а Деннис очень находчивый и, мы думали, он-то проберется. Вот мы и назначили его вестником. Денниса всего прямо передернуло. Чтобы скрасить ему дорогу, мы посадили его в „роллс-ройс", и он благополучно все доставил».

Еще в августе, по словам Шапиро, они не верили, что компания может стоить столько, но потом узнали, что дивеститура способна принести на несколько сотен миллионов долларов больше, чем пред­полагалось. К тому же они видели, как Phillip Morris Company Inc. заплатила за General Food Corporation почти 5,8 миллиарда долларов, a Procter and Gamble приобрела Richardson-Vicks за 1,55 миллиарда: это красноречиво свидетельствовало, что проверенные, известные производители потребительских товаров стоили гораздо больше, чем предрекали аналитики Уолл-стрит незадолго до этих сделок.

«С самого начала некоторые консультанты уверяли Перельмана, что он переплачивает уже при 47,5 доллара за акцию, — рассказывал Ша­пиро. — Но Перельман здраво рассудил, что большинство слишком кон­сервативны в оценках, а стоимость активов всегда гораздо выше».

Совет директоров Revlon, уведомленный Бержераком, что менедж­мент готовит свой вариант выкупа по более высокой цене, никак не отреагировал на 53 доллара Pantry Pride. Два дня спустя он собрался вновь и проголосовал за совместное предложение управляющих и Forst­mann Little — 56 долларов за акцию. «Парашют» Бержерака учиты­вался и вкладывался в сделку; менеджмент получал 25% в компании. Схема не предусматривала «заслона» (соглашения, которое дает одному претенденту такие преимущества, что для других приобретение ком­пании становится невыгодным) против конкурирующих ставок, но оговаривала «чрезвычайные» комиссионные Forstmann Little — 25 мил­лионов долларов в случае, если конкурент перекроет ставку.

Итак, в четверг, 3 октября, после двух месяцев волнений и пере­живаний, консультанты Revlon смогли вздохнуть спокойно. Сделка Forstmann Little—Adler and Shaykin была очень сложной, и ее участ­ники сомневались, что смогут согласовать детали достаточно быстро.

220

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

221


Однако хватило всего десяти дней. Теперь, когда компании предстояло разделение, они были уверены, на сей раз уже твердо, что ускольз­нули от ненавистного Перельмана.

Но в следующий понедельник Pantry Pride вернулась, предложив 56,25 доллара за акцию.

В течение 48 часов, к среде, Drexel достала обязательства на 350 миллионов долларов из намеченных 700 миллионов и «с полной ответственностью» заявила, что добудет остальные 350 миллионов. Перельман заплатил за обязательства пять с лишним миллионов ко­миссионных.

В среду Артур Лаймен — он всегда был больше расположен к переговорам с Перельманом, чем коллеги-защитники Липтон и Рога­тин, и пытался выступать посредником еще в июне — настоял, чтобы Бержерак, Теодор Форстманн и Перельман встретились и выработали трехстороннее соглашение.

Около полуночи 9 октября Перельман со свитой впервые появил­ся в пышно раззолоченном фойе Revlon на 39-м этаже здания General Motors. «Никогда не забуду, как эти 20—30 ребят вывалились из лифтов, — рассказывал Бержерак. — Все низенькие, все лысые, все с огромными сигарами! Если бы киношники захотели собрать трид­цать подобных, им вряд ли удалось бы. Но это действительно напоми­нало плохой фильм, где действие происходит, скажем, в Миссисипи или Луизиане и такие вот ребята собираются, чтобы подтасовать ре­зультаты местных выборов».

«Сцена еще та, — вторил ему Лаймен. — Все они расселись в одной комнате, положили ноги на столы Майкла и стряхивали пе-иел на его ковры».

Со своей стороны, свита Перельмана невысоко оценила местные роскошества: развешанные всюду головы охотничьих трофеев, пуфы из слоновьих ног, настенные изображения львов и тигров в духе Аберкром-би и Фитча, а также антикварный троноподобный стульчак в личном туалете Бержерака («верх безвкусицы», как выразился Драпкин).

Три стороны в различных комбинациях вели переговоры до четы­рех утра и выработали предварительный вариант: Перельман приоб­ретает Revlon и продает Forstmann Little одну из ее дочерних гигиени­ческих компаний по устраивающей Форстманна цене (потом Перельман назвал ее слишком низкой). Но Форстманн подчеркнул, что согласен лишь в том случае, если такая схема устроит Бержерака — ему ведь и дальше руководить компанией. На следующее утро Бержерак за­явил, что она его не устраивает.

В результате встречи Перельман принял решение, которое произ­вело самое сильное впечатление на соперников: он заявил, что, по­скольку, в отличие от Форстманна, не имеет доступа к цифрам Revlon, отныне будет использовать Forstmann Little в качестве ориентира и перекрывать любую их ставку на 25 центов (собственно, так он уже и сделал, предложив 56 долларов 25 центов).

«К этому времени, — считает Лумис из Lazard, — Перельман ра­дикально изменил свою позицию. Раньше он хотел провести сделку века по 47,5 доллара, продать все и получить косметику даром. Теперь у него был иной принцип: „Сколько бы ни дала Forstmann Little, я буду на четверть доллара впереди". Теперь его в первую очередь волновала не дешевизна сделки, а выплаченные комиссионные, обслу­живание полученных кредитов и собственная репутация как умелого покупателя. Я убежден, что, если бы Forstmann Little поднялась до 59 долларов, Перельман дал бы 60. Он чувствовал, что обязан побе­дить любой ценой».

Действительно, обслуживание кредитов и процентных платежей по облигациям на 750 миллионов долларов стоило Перельману около ПО миллионов в год. В проспекте эмиссии Pantry Pride содержалась оговорка (которую Drexel потом сделает стандартной), что «средства, которые компания получает от текущих операций, не гарантируют выполнения ею данных обязательств». Почти половину из получен­ных за облигации примерно 730 миллионов долларов (после уплаты причитавшихся Drexel комиссионных) Перельман вложил в другие «мусорные» бумаги, сами по себе столь же рискованные, и должен бы.ч считаться с возможностью потерять основную сумму долга.

По большинству своих бумаг Pantry Pride платила чуть больше 14% годовых. Учитывая, что банковская ставка в тот момент состав­ляла 8% годовых, Перельман нес дополнительные расходы почти на 40 миллионов долларов. Но дело было, конечно, не только в них. Как ему вообще возвращать 750 миллионов долларов? А ведь эти деньги (даже при всех хитроумных отсрочках) рано или поздно придется отдавать. Если Revlon уходит, значит, нужно искать что-то другое. И быстро. А на покупку годится только хорошая и не сверхдорогая компания — такую все труднее найти. Если же приобретение будет враждебным, то — после всех комиссионных и многомесячных теку­щих расходов, которые не возместить, — и здесь может ничего не выйти. Тогда он окажется уже не борцом с ветряными мельницами, а в чистом виде неудачником.

222

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

223


Кроме того, нужно учесть время и деньги, непосредственно вложен­ные в операцию по Revlon. Одним только юристам и инвестиционным банкам Перельман был должен 20 миллионов долларов комиссионных, не считая тех пяти миллионов, которые заплатил за обязательства по частным размещениям на 350 миллионов.

Но даже и эти несомненные практические соображения, как все единодушно подтверждают, не шли ни в какое сравнение со страст­ным желанием Перельмана выйти победителем. Общее мнение выра­зил Фред Салливан: «Перельман фантастически упорен. Заставить его уступить так же трудно, как отнять кость у собаки. Он будет цепляться до конца. Если бы ему пришлось идти на 90 долларов, я думаю, он пошел бы».

«Не знаю, где Ронни остановился бы, — вторил Абекассис из Drexel. — Мы сидели как на иголках. Ситуация становилась все бо­лее рискованной».

В лагере Revlon-Forstmann Little тоже заметили новый настрой Перельмана. И недели не прошло, как Лумис и его коллеги поняли, что хоронить Перельмана рано и что он, напротив, самый опасный со­перник, готовый на любую ставку. «Нас так и подмывало, — вспоминал Бержерак, — назначить 60 или 65 долларов и посмотреть, что он будет делать. Но вот что делать нам самим, если он вдруг отступит?»

Увлеченные водоворотом событий, консультанты и директоры Revlon незаметно для себя отошли от первоначальной и оправданной позиции — не отдавать компанию Перельману по явно заниженной цене в 47,5 доллара за акцию — и втянулись в опасную игру «кто — кого». Динамика процесса изменилась, но они продолжали обороняться, ослепленные враждебностью к Перельману.

В последнюю неделю к ситуации добавился новый фактор. Когда совет директоров Revlon одобрил выкуп с участием Форстманна, ему пришлось отменить все защитные меры, принятые против Pantry Pride. Он приостановил действие «ядовитой пилюли» и ограничение на допол­нительные кредиты (предусмотренное обменной операцией), чтобы Форстманн мог кредитовать сделку займами под активы Revlon.

Но объявление о кредитованном выкупе привело к падению цены выпущенных 26 августа обменных векселей, которые должны были продаваться по номиналу. (Векселя стали менее обеспеченными, по­скольку доля долга в структуре капитала Revlon должна была вы­расти.) В своих письменных показаниях Рифкинд заявил: «Со дня нашего заседания 3 октября векселя упали до 87 долларов и по срав­нению с номиналом стоили в общей сложности на 60 миллионов дол-

ларов меньше. Меня захлестнул шквал звонков от разгневанных дер­жателей векселей: они обменяли свои акции на бумаги доходностью 10,75% в расчете, что их стоимость не будет ниже номинала, а она мгновенно упала на 13%».

10 октября «The Wall Street Journal» поместила статью под заго­ловком «Инвесторы Revlon заявляют, что действия компании могут принести им миллионные убытки». Некоторые владельцы векселей, сообщалось в статье, рассматривали возможность судебного иска.

Как Pantry Pride относилась к проблеме векселей, не совсем ясно. 11 октября Джиттис отправил в Revlon письмо с заявлением, что Pantry Pride заплатит по векселям проценты и основную сумму — иными словами, ничего сверху. Правда, Драпкин (согласно его письменным показаниям) 10 октября позвонил Липтону и сообщил, что они «на­мерены решить беспокоящую Revlon проблему держателей векселей, и этот вопрос не должен быть препятствием к сделке».

Предельно ясно высказалась Forstmann Little: она обещала обме­нять старые векселя на новые по номиналу и поднять ставку до 57,25 дол­лара — на доллар выше Перельмана. Взамен Форстманн попросил защитные гарантии, которые практически не позволяли больше нико­му претендовать на Revlon: если некто аккумулирует 40% акций ком­пании, автоматически вступает в силу право Fortsmann Little приобре­сти два ее дочерних отделения, Vision Care и National Health Labora­tories, за 525 миллионов долларов (то есть, по оценкам Lazard, ниже рыночной стоимости). Кроме того, по новой схеме Форстманна управ­ляющие выпадали из числа собственников компании. Липтон и Лай-мен предупредили Бержерака, что, если условия Форстманна будут приняты, резкий конфликт в руководстве компании неизбежен.

12 октября, после того как весь предшествующий день Драпкин безуспешно пытался связаться с консультантами Revlon, чтобы возоб­новить переговоры, совет директоров одобрил новую версию Forst-rnann Little с защитными гарантиями. Гарантии были принципиально важны не только для Форстманна, желавшего отделаться от настыр­ного Перельмана, но и для совета, который хотел того же. Согласно протоколам заседания (в соответствии с традиционной практикой Липтона они велись очень подробно), «цель защитных мер, как под­черкнул Липтон, — воспрепятствовать повышению ставки сверх 57,25 доллара».

На решающем заседании к совету директоров обратился Форст­манн. Он заявил, что объединился с директорами Revlon, чтобы побе­дить общего врага, парвеню худшего сорта.

224

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

225


«Мистер Форстманн отметил, что до этой сделки никогда не слы­шал о Роналде Перельмане. По утверждению мистера Форстманна, мистер Перельман предложил ему разделить компанию между ними. Как подчеркнул мистер Форстманн, мистер Перельман ни словом не упомянул о сотрудниках компании... У мистера Форстманна спро­сили, что в конечном счете отвратило его от соглашения с Pantry Pride. Мистер Форстманн ответил, что его с самого начала не устро­ила позиция мистера Перельмана. Он заявил, что не для того участ­вует в этой сделке, чтобы сговариваться с мистером Перельманом. Принимая участие в сделке, сказал мистер Форстманн, он руковод­ствуется не только финансовыми интересами, но и другими сообра­жениями, а эти соображения, несомненно, пострадали бы, если бы он заключил соглашение с Pantry Pride».

Спустя две недели судья Канцлерского суда штата Делавэр Джозеф Уолш отменил предоставленные Форстманну защитные гарантии. (Правила обнародования информации и гарантирования кредитов, предполагаемое нарушение которых разбиралось на предшествующем процессе, регулируются федеральным законодательством, в то время как данный вопрос — о нарушении советом директоров Revlon фиду­циарной обязанности перед акционерами посредством введения за­щитных мер — находится в юрисдикции штата.)

Суд постановил, что совет Revlon действительно «не выполнил свою фидуциарную обязанность перед акционерами» и нарушил тре­бование действовать «честно и добросовестно». Хотя суд счел допус­тимыми прежние защитные меры — «ядовитую пилюлю» и обменное предложение, — он констатировал, что. nocKo.nbKv нричйржнлгтЬ пяр-членения компании стала очевидной, задача директоров состояла уже не в защите от агрессивного поглощения, а «в надлежащем проведе­нии аукциона с целью получить за отдельные части Revlon как можно более высокую цену».

В подобной ситуации, считал суд, совет директоров не имел права исходить из своих симпатий и антипатий к претендентам. Однако он проявил фаворитизм, выразившийся в «предпочтении Forstmann Little, несмотря на упущенную выгоду». Причиной такого решения, конста­тировал суд, послужила личная ответственность директоров перед держателями векселей. Но главную и единственную ответственность директоры должны нести не перед держателями векселей, а перед акционерами. Таким образом, по мнению суда, они преследовали «лич­ный интерес», который и побудил их пойти на уступки Forstmann Little и выключить из сделки Pantry Pride.

Директоры, говорилось далее в постановлейии, не ограничились предоставлением защитных гарантий Forstmann Little, но предприня­ли дополнительные шаги с целью затруднить противодействие этим защитным мерам: после заседания совета компания перевела на депо­нент активы двух включенных в соглашение дочерних отделений. Суд удовлетворил протест Pantry Pride и запретил любые переводы акти­вов до того момента, как будет подана и рассмотрена соответствую­щая просьба. По мнению Джо Флома, перевод активов был «их самой крупной ошибкой и во многом предопределил решение суда».

В четверг, за два дня до финального заседания совета директоров Revlon, на котором выступил Форстманн, судья Уолш принял юрис­тов Revlon и Pantry Pride. Юристы Перельмана просили незамедли­тельно рассмотреть их ходатайство о наложении запрета на действия, предпринимаемые в связи с соглашением Revlon и Форстманна (в пользу которого проголосовал совет Revlon). Юристы Revlon, со своей стороны, указывали, что для подобной спешки нет никаких осно­ваний и рассмотрение вполне можно провести после выходных, на следующей неделе, поскольку никакие дополнительные действия не планируются. Совет Revlon собрался в субботу и утвердил защитные гарантии. А в понедельник, когда у банков выходной, Revlon и Forst­mann Little сумели перевести активы и 25 миллионов долларов комис­сионных на случай срыва сделки из Manufacturers Hanover в Morgan Guaranty. На следующий день разъяренные юристы Pantry Pride яви­лись к судье; он пришел в такое же состояние и немедленно запретил дальнейшие переводы активов.

1 ноября Верховный суд штата Делавэр утвердил решение ни­жестоящего суда и положил конец битве, начавшейся еще в августе. В частном определении суд отметил:

«В ходе переговоров Форстманн получил все преимущества, кото­рых была лишена Pantry Pride: сотрудничество со стороны менедж­мента, доступ к финансовым данным и эксклюзивную возможность сообщить свои предложения непосредственно совету директоров. Фаворитизм по отношению к рыцарю-избавителю ради решительного отражения враждебного притязания был бы оправдан, если бы послед­нее существенно угрожало интересам акционеров. Но в случае, когда претенденты делают сопоставимые предложения или расчленение компании становится неизбежным, директоры не имеют права вести себя подобно руководству Unocal [ссылка на судебное решение по Unocal, директоры которой значительно превысили свои полномочия] и ставить на фаворита в ущерб соперничающей стороне».

226

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

227


Суд отметил, что после первой встречи Перельмана и Бержерака в июле «все последующие инициативы Pantry Pride встречали нега­тивную реакцию, отчасти, возможно, основанную на сильной личной антипатии мистера Бержерака к мистеру Перельману».

Действительно, главная причина была именно в этом — в непре­одолимой неприязни, которую Бержерак и его окружение испытыва­ли к Перельману, «Panty Pride» и «дрекселям». Директоры и консуль­танты Revlon предпочли Forstmann Little отнюдь не из страха, что Перельман плохо обойдется с держателями векселей. Пуще всего они боялись, что Перельман вернется, станет предлагать больше и боль­ше, распахнет необъятные закрома и спасения от него не будет.

Завоевание Revlon ознаменовало конец эпохи. Защитники компа­нии боролись за сохранение прежнего образа корпоративной жиз­ни — роскошного, близкого им по духу и безопасного, где соперни­ком мог выступить разве что другой корпоративный гигант. Но этот образ жизни продемонстрировал свою непрочность в экономическом мире. «Мусорные» мародеры одержали победу, и, если они победили здесь, они могли победить где угодно. Все произошло так стремитель­но, что консультанты Revlon не осознали значения этого события. Вспоминая о компании, они смотрели на нее сквозь призму ушедшей эпохи и явно не чувствовали наступивших перемен. Милкен создал новую эпоху не в одиночку, но он больше, чем кто бы то ни было, способствовал ее возникновению.

Несколько месяцев спустя Рифкинд вернулся в совет MacAndrews and Forbes, но отказался войти в новый совет Revlon. «Я был директо­ром в Revlon еще с пятидесятых годов, — задумчиво вспоминал Риф­кинд. — Я видел, как Ревсон выстраивал компанию. Совет у нас был как семья. Мы знали друг друга многие годы. Все дышало корпоратив­ным духом».

Взглянув на церковь Св. Варфоломея на Парк-авеню, которую видно из окна его кабинета, он добавил: «Если бы вам доказали, что кирпи­чи этого храма [sic] можно с выгодой продать на рынке, неужели бы вы разобрали его? Знаю, знаю, нынешние компании что собрать, что разобрать — пустяки, цемента нигде нет».

В последние дни схватки и сразу после нее Бержераку немало досталось от прессы. Перельман с товарищами тоже потешался над Бержераком: акционеры, по его словам, заслужили, чтобы их избави­ли от подобного типа. На вопрос журналиста «New York Times», дей­ствительно ли он предлагал Бержераку дополнительные льготы, Перель­ман ответил: «Думаю, он и так жил лучше некуда».

Огромный «парашют» и европейски изысканный стиль жизни (за счет многочисленных корпоративных привилегий) делали Берже- рака удобной мишенью. После того как было объявлено, что Forstmannn Little выкупает компанию совместно с управляющими, пресса уже не отставала от Бержерака. В начале схватки он заявил, что акция Revlon стоит 65 долларов и обозвал Перельмана «громилой». А затем — своем выходном пособии почти в 35 миллионов долларов — собственноручно подготовил расчленение компании и допустил, чтобы за акции дали на девять долларов меньше, чем, по его же словам, она стоит.

Этого было достаточно, чтобы заклеймить Бержерака как своекоч. рыстного лицемера. Однако критики не учли, что 56 долларов за ак­цию — хорошая цена по сравнению с первой (47,5 доллара) и тем более со второй ставкой Перельмана (42 доллара с учетом расходов на обменную операцию Revlon), и Бержерак добился ее в тяжелой борьбе. Тем самым он, несомненно, принес пользу акционерам. Правда, нельзя отрицать, что Бержерак собирался сделать именно то, в чем обвинял Перельмана, — расчленить компанию. Но ведь ни один ры-царь-избавитель не брал ее целиком. И разве лучше было умыть руки и позволить Перельману расчленить компанию при 53 долларах? Ру­ководя процессом, Бержерак мог реально позаботиться о своих лю-дях, а это соображение, как утверждают консультанты, неизменна управляло его действиями. Преследуй Бержерак только свою выгоду, он сразу взял бы то, что предлагал Перельман ему лично.

Сам Бержерак так вспоминал свое поражение: «Это было ужасно». Надеюсь, мне больше не доведется пережить ничего подобного. На последнем заседании совета никто не мог сдержать чувств, и у меня слезы стояли в глазах... Поймите, люди любили свою компанию. Если у вас отняли любимого человека, каково вам?»

Revlon была открытой акционерной компанией. Она не принадле­жала Бержераку и никому из тех, кто оплакивал ее на последнее совете. Но собственность акционеров — абстракция в сравнение с весьма осязаемой реальностью компании, ее директоров, ее сотруд­ников, каждый день приходящих на работу, ее клиентов и проживаю­щих рядом людей. Именно разрушение этой непосредственно ощути­мой реальности и возбуждает бурю эмоций против враждебного по­глощения.

Феликс Рогатин, сравнивая битву за Revlon — которую он назвал своим «девичьим опытом» в отражении грабительских «мусорных:» налетов — с другими подобными акциями, где он тоже выступал защит­ником, рассудил так: «Ведь обычно на одной стороне люди, которых

228

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

229


интересует их продукт, их бизнес-стратегия, и проблема для них в том, как соединить две компании вместе и заставить их расти, как нужно действовать, чтобы они процветали и преуспевали. А на другой дума­ют главным образом о том, что продать и за сколько продать, лишь бы достался кусочек задаром или почти задаром. Здесь главное — рас­терзать основу, а интерес только к деньгам и никакого внимания к людям, клиентам, качеству, как бы там ни выходило».

Привычный мир изменился. Но он изменился не к лучшему. И дело было не в том, что старые члены клуба презирали нахрапис­тых парвеню, не признающих ничего, кроме долларов, а выскочки теперь лезли на первые роли, хотя и это, конечно, имело значение. Дело было в другом: новоявленные пришельцы так стремились войти в желанный круг, что попрали не только общественные ценности, но и законы. Защитники Revlon потерпели неудачу, пытаясь доказать нарушение законов, но продолжали верить в свою правоту.

Вот что сказал один участник этой сделки: «В семидесятых годах я имел дело со многими людьми. Некоторые мне нравились, некото­рые — нет, но все это были люди умные и незаурядные. Например, арбитражеры Боб Рубин [из Goldman, Sachs] и Банни Ласкер [из Lasker, Stone and Stern] отличались безукоризненной честностью: когда они подозревали, что к ним попала внутренняя информация, то звонили нам, и, если мы подтверждали, они замораживали ставки. И клиенты были другие: например, Ларри Тиш хотел получить CNA (или одна крупная компания — другую крупную компанию) исключительно по­тому, что рассчитывал управлять ею лучше. А теперь кругом одни Айкены, Джейкобсы, Пикенсы, Пельтцы да Перельманы».

«И еще, — заметил этот человек, имея в виду маниакальную по­дозрительность, порожденную „мусорными" войнами, — теперь мы нанимаем детективов, чтобы они искали в комнатах жучки, проверя­ли телефонные линии, выясняли, не подслушивают ли нас направлен­ным электронным лучом и не следят ли за нами скрытые камеры. Все это отравляет мне жизнь. Чувствуешь себя по уши в грязи, сверху на тебя льется грязь, и ты барахтаешься, чтобы выбраться. И всему ви­ной Drexel. Без нее ничего бы этого не было».

В стане защитников Revlon царила скорбь, а «команда синих» лико­вала. В начале ноября Перельман отпраздновал завершение сделки, пригласив 30 консультантов, юристов и представителей инвестици­онных банков на ужин в «Le Club», фешенебельный ночной клуб на Манхэттене. Любимое шампанское Перельмана «Cristal» лилось рекой,

а его приближенные разыграли небольшой скетч, названный «побед­ной песней» (по традиции «сражений цветных команд»).

Начинался он сценой первой встречи Перельмана и Бержерака в июне 1985 года. Бержерака изображал Деннис Левин. В полном охотничьем облачении, он, имитируя французский акцент, именовал Перельмана «выскочкой» и «филадельфийским еврейчиком». Перельма­на играл Энгель. На нем были туфли от Gucci и сшитый по заказу костюм от Fiorentino за три тысячи долларов, а во рту дымилась тол­стенная сигара «Macanudo», пепел с которой он стряхивал на «ковер Бержерака». Когда Бержерак (Левин) предложил Перельману (Энге-лю) «Chateau Lafite», тот потребовал водки. «Мужлан!» — фыркнул Бержерак.

Собравшимся в тот вечер было что праздновать. Перельман запо­лучил компанию своей мечты — пусть и не даром (как поначалу за­мышлял). Сколько она будет ему стоить, выяснится только после про­ведения дивеституры. Но для большинства участников празднества операция Перельмана уже обернулась золотым дождем, особенно для юристов и консультантов-инвестиционщиков. Одни лишь их комисси­онные превысили 100 миллионов долларов — рекорд среди всех по­глощений. Даже когда Standard Oil отвалила за Gulf Oil Corporation 13,4 миллиарда долларов (это приобретение спровоцировал Пикенс), комиссионные не превысили 60 миллионов.

Фирмы Wachtell, Lipton и Paul, Weiss выставили Revlon счет прибли­зительно на 10 миллионов, a Pantry Pride заплатила Skadden, Arps при­мерно семь-восемь миллионов. Fried, Frank, Harris and Shriver, пред­ставлявшая Forstmann Little, получила по меньшей мере миллион.

Но, как обычно, выручка инвестиционных Оанков была значительно крупнее, хотя с их стороны над сделкой почти всегда работает куда меньше людей, чем со стороны юристов. Goldman, Sachs and Company получила порядка трех миллионов от Forstmann Little, a Lazard Freres — почти 11 миллионов от Revlon. По завершении дивеститур Morgan Stanley досталось около 25 миллионов — существенно мень­ше обещанного потолка в 30 миллионов. Drexel убеждала Перельма­на не давать Morgan и этого (поскольку она отказалась фигурировать в тендерном предложении): им-де причитаются только комиссионные за идею.

Сама Drexel, естественно, потребовала львиную долю — более 65 миллионов долларов. При июльском размещении бумаг Pantry Pride на 750 миллионов Drexel получила эмиссионную скидку, или комис­сионные, в размере 3,5%, что составило 25 миллионов. Еще 11 мил-

230

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride—Revlon: решающая кампания

231


лионов она взяла за консультации, а около 30 миллионов — за орга­низацию частных размещений на 770 миллионов долларов.

Сверх того, когда весной 1985 года MacAndrews and Forbes при­обрела 37,6% акций Pantry Pride за 60 миллионов долларов, связан­ная с Drexel структура, известная как Prime Capital Associates, тоже купила акции Pantry Pride на 10 миллионов и на тех же условиях, что и MacAndrews. Эти акции послужили традиционным поощрительным фондом Милкена, и он оделил ими себя и тех, к кому благоволил, — своих приближенных, некоторых ключевых сотрудников отдела кор­поративных финансов и Дона Энгеля в числе партнеров Prime Capital Associates.

Почти все старшие управляющие Revlon ушли, но не с пустыми руками. Тринадцать управляющих получили «парашюты» в общей сложности на 42,2 миллиона долларов. Из этой суммы 15 миллионов приходилось на «парашют» Бержерака — по тем временам небыва­лый. Сверх того Бержерак получил зарплату и премиальные за пять лет (примерно семь миллионов), опционы на акции и быстрые выпла­ты по специальным акциям на 13 миллионов. В итоге его выходное пособие составило минимум 35 миллионов долларов.

Акционеры Revlon тоже обогатились. До появления Перельмана за ее акции давали чуть больше 30 долларов, а в результате Pantry Pride заплатила по 58 долларов. (Сразу же после слушания в Канц­лерском суде, но раньше, чем судья Уолш вынес свое постановление, Перельман поднял ставку с 56,25 доллара до 58.)

И акционеры Pantry Pride не остались внакладе. До того как Перель­ман приобрел компанию весной 1985 года, ее акции котировались при­мерно по 3,75 доллара, а потом меньше чем за год выросли втрое.

Наконец, получили прибыль те, кто подписался на облигации, купил их и решил быстро продать. По признанию одного покупателя, он начал аккумулировать акции Revlon, когда Перельман еще не объявил свое предложение, но уже стало известно, что Revlon «на игорном столе», и за несколько месяцев купил их на 16 миллионов долларов. Затем Drexel предложила ему приобрести облигации Перельмана, и он по­этому был очень заинтересован, чтобы операция по Revlon прошла успешно. Он продал свои акции за 18 миллионов и вложил их в облига­ции под 13,75% годовых плюс 0,75% комиссионных за подписку.

В середине ноября сделка завершилась окончательно, а через две недели появились сообщения, что Revlon собирается продать британ­ской Beecham Group за 400 миллионов долларов свое дочернее гигие­ническое отделение Norcliff Thayer и производство специальных хи-

микалий Reheis; отделение лекарственных препаратов покупала Rorer за 600 с лишним миллионов. В начале декабря о продажах было объяв­лено официально. Некоторых наблюдателей озадачили стремитель­ность сделки с Rorer и отсутствие аукциона. Завесу тайны приоткрыл Говард Джиттис: «У Rorer была исключительная позиция — ну, или почти исключительная. Мы им предложили: „Если мы получим Revlon, а вы прямо сейчас обещаете нам купить этот филиал, тогда мы прове­дем закрытую сделку"». Если подобное соглашение действительно заключили до того, как Перельман приобрел Revlon, оно должно было фигурировать в отчетности для Комиссии по ценным бумагам и бир­жам. Но впоследствии Джиттис утверждал, что никаких преимущест­венных прав на покупку никто не получал.

«В тот момент [в декабре], — продолжил свой рассказ покупатель облигаций, — деньги еще ждали своего часа, поскольку Милкен не рисковал выкупать облигации в течение шести месяцев. Но вскоре все стало вполне безопасно, бумаги созрели для разных ссудо-сбере­гательных фирм, и Милкен попросил облигации обратно. Меня это тоже устраивало, поскольку я хотел возвратить свои деньги. И я был не прочь сыграть за команду Милкена, чтобы он позвал меня и в следующий раз».

Перед нами классический пример перемещения облигаций — от рис­ковых игроков первой линии к более осторожным ссудо-сберегательным фирмам, страховым компаниям и пенсионным фондам. То же самое происходило в операции Triangle-National Can. Игроки первой линии, частные покупатели, освобождались для очередной суперсделки, кото­рой в декабре обещала стать CAF—Union Carbide, а менее рисковые, но тоже голодные игроки могли теперь удовлетворить свой аппетит.

Единственным диссонансом в этом хоре счастливчиков звучали, как обычно в таких сделках, голоса тех, кто держал облигации погло­щенной компании: их бумаги немедленно упали в цене, поскольку Долговое бремя компании сильно возросло. Правда, потом облигации поднялись, и это еще раз подтвердило истинность евангелия от Мил­кена, возвестившего, что если низкорейтинговые облигации могут и подняться, то высокорейтинговые — только упасть. Когда Милкен начал это проповедовать, он был сторонним наблюдателем. Теперь же, спустя много лет, он стал реальной движущей силой. В течение всего этого времени налетчики Милкена угрожали компаниям, по­буждая их предпринимать защитные реструктуризации и тем самым ронять цену своих облигаций. Они же и покупали компании, чьи обли­гации упали в результате подобных мер. По данным Drexel, в 1985 году

232

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

233


«мусорные» облигации на сумму 4,6 миллиарда долларов поднялись до инвестиционной категории, а в «мусорную» преисподнюю тем вре­менем опустились бумаги инвестиционного уровня стоимостью 9,1 мил­лиарда долларов.

Год спустя после могучей гулянки «синих» в «Le Club» Перельман был столь же активен. В октябре 1986 года он совершил набег на пищевую компанию СРС International, а затем продал свои акции Salomon Brothers с 41-миллионной прибылью («Wall Street Journal» в колонке «Что слышно на Стрит» предположила, что эта сделка была ангажированной, искусственно спровоцированной и — если вправду так — первым, пусть и завуалированным, случаем «зеленого шан­тажа» со стороны Перельмана).

В начале ноября Перельман аккумулировал 15% акций Transworld Corporation — конгломерата, включавшего сети ресторанов, отелей и предприятий продовольственного обслуживания. Transworld реши­ла ликвидироваться, но Перельману удалось заполучить опцион на приобретение жемчужины компании, Hilton International Company, за миллиард долларов. Кроме этого опциона он в один месяц получил на инвестированных в Transworld 223 миллионах долларов 55 миллионов прибыли (учтенной, но не реализованной). 14 ноября он предложил

4.1 миллиарда долларов наличными — при «очень ответственной»
поддержке Drexel — за Gillette Company, производителя бритвенных
принадлежностей.

Перельман продолжал свое хищническое пиршество. Но вот уда­лось ли ему превратить Revlon (приобретение которой вознесло его из неизвестного мелкого дельца до великого корпоративного могола, в компанию мирового класса, воплощение мечты — большой вопрос. Перельман заплатил за акции Revlon 1,8 миллиарда долларов, для чего привлек кредиты на миллиард; с учетом комиссионных и опера­ционных расходов все приобретение обошлось в три миллиарда. За проданные гигиенические отделения он получил 1,4 миллиарда и сохра­нил National Health Labs и Vision Care, которые тогда стоили примерно

1.2 миллиарда (правда, с тех пор цена поднялась). Иными словами,
косметический бизнес Перельман получил не даром (как поначалу
рассчитывал), а почти за 400 миллионов долларов. Кроме того, дого­-
воренность Revlon с Adler and Shaykin о продаже косметического биз­
неса за 900 миллионов (по утверждению Перельмана, за 780) потре­
бовала разбирательства в суде, стоившего еще 23,7 миллиона. (К кон­-
цу 1987 года Перельман нарастил косметический бизнес и сделал его

крупнейшим в мире: приобрел Max Factor, Charles'of the Ritz и Germaine Monteil в общей сложности более чем за 500 миллионов долларов. По отчетам Revlon, операционная прибыль за 1987 год по сравнению с 1985 годом удвоилась.)

В октябре 1986 года Драпкин объявил, что уходит из Skadden, Arps (где зарабатывал больше миллиона в год) к Перельману в каче­стве вице-председателя Revlon Group (после слияния с Pantry Pride объединение стало называться Revlon Group, Inc.). «Ронни, — утвер­ждал тогда Драпкин, — готов полностью преобразить косметику. Я не думаю, что он когда-нибудь продаст Revlon: он, по моему мне­нию, рассматривает ее как стержень своей империи».

Другие были не столь оптимистичны. «Борьба будет жесткой, очень жесткой, — комментировал один знаток отрасли. — Марка компании потерпела слишком большой ущерб. Я не знаю ни одной косметиче­ской марки, которая после подобных событий смогла восстановиться». Многие не одобряли решение Перельмана назначить Сола Левина, протеже Чарлза Ревсона, которого Бержерак отправил в консультан­ты, президентом компании; в свое время квалификация Левина не устроила Бержерака.

Бержерак, как и следовало ожидать, выступил в числе самых мрач­ных предсказателей. Он был убежден, что Перельмана соблазнил блеск косметического бизнеса и что в этом-то бизнесе и коренится его поги­бель. «Косметика стоила 500 миллионов в лучшем случае, — утверж­дал Бержерак. — И вместо того, чтобы взять 900 миллионов у Adler and Shaykin, он бездарно продал гигиенический бизнес, работавший как часы и с огромной прибылью. Иначе говоря, он избавился от хорошего и оставил плохое».

Такая схема действительно противоречила тому, что Перельман делал в своих прежних, небольших поглощениях, да и косметический бизнес никак не соответствовал профилю предыдущих приобретений Перельмана. По мнению Абекассиса из Drexel, «Revlon действитель­но менее предсказуема, чем прежние приобретения Ронни, которые не зависели от сложной системы продаж. Revlon ведь продает грезы и мечты, а это совсем другая история. Он кое-что делает с Revlon — сокращает издержки, консолидирует бизнес. Но о решительных пере­менах пока говорить не приходится. К тому же эти меры не могут помочь компании в долгосрочной перспективе».

Абекассис считает, что Revlon необходимо все внимание Перельма­на, но неусидчивому Перельману трудно оставаться на одном месте. «Он привык приходить, слегка разбирать завалы и отправляться даль-

234

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

235


ше, — добавил Абекассис. — Так можно обойтись с шоколадом и аро­матизаторами [MacAndrews] или с Technicolor, но здесь другой случай. Буквально на днях я ему это объяснял, а он заявил: „Значит, по-тво­ему, я должен тут сидеть, как привязанный, и за всем следить?". Ронни — деловой человек, — заключил Абекассис. — Он желает устраивать сделки».

Неудивительно, что Перельман изменил согласованный с Милке-ном план — распродать Revlon и погасить свой «мусорный» долг в основ­ном или даже полностью. Вместо этого Перельман рефинансировал бумаги. По утверждению одного из членов Комитета по надзору за раз­мещениями, созданного в Drexel, некоторые в комитете считали, что Перельман должен погасить долг, но другие их не поддержали.

Милкен, по словам Абекассиса, лояльно отнесся к желанию Перель-мана сохранить наличные: «Майк — трейдер. Он чувствует момент, когда начать, когда закончить. И он малый ненасытный. Поэтому он и не говорит „стоп". К тому же, он доверяет Ронни».

Если бы сделка с Transworld удалась полностью, объяснил Абе­кассис, Перельману пришлось бы отдать Drexel 30% ее акций (кото­рыми Милкен, скорее всего, поощрил бы некоторых покупателей обли­гаций). «Ронни не любит делиться капиталом, но если он не будет делиться, то и сделок не будет. В операции по Revlon он согласился дать Drexel варранты на акции Pantry Pride, причем не так уж и много. А ведь это наш способ получать комиссионные. Поэтому мы заняли жесткую позицию и сказали Ронни, что в следующий раз ему придется поделиться капиталом».

Осенью 1986 года многомиллиардные сделки Перельмана по-преж­нему зависели от Drexel. Для Transworld, которая могла обойтись в 2,5 миллиарда, у него, как считает Абекассис, не было иных ресур­сов: «Активы не всегда легко продать. Поэтому нужны „длинные" деньги. А банки вам их не дадут. Вот вчера я был на совещании. Они [банк] очень переживают за свои 400 миллионов, а у нас под ними 1,9 миллиарда долга [субординированного по отношению к первооче­редному, обеспеченному банковскому долгу]».

Хотя перспективы возрождения Revlon оставались туманными, ее приобретение, несомненно, чудесным образом способствовало повы­шению социального статуса Перельмана. Любой знающий Перельма­на человек подтвердит, что он всегда (еще со времен Филадельфии, где местная элита его отторгала) стремился войти в высшие круги, в компанию знаменитостей. В платежной ведомости Technicolor чис­лился «консультантом» некто Деннис Стейн, известный тем, что неко-

торое время был помолвлен с Элизабет Тейлор (за глаза его называли «мальчиком на побегушках с большой зарплатой»). Основная функ­ция Стейна, по словам сведущих людей, состояла в том, чтобы знако­мить Перельмана со знаменитостями.

Через несколько месяцев после приобретения Revlon Перельман пригласил своим секретарем по протокольным вопросам Нэнси Гар-динер, редактора журнала «Town & Country» с хорошими связями в обществе. В совет директоров Revlon он ввел Энн Гетти («Ронни твердо решил иметь блистательный совет», — заметил один ближай­ший сотрудник). По сведениям журнала «Spy», в гостях у Перельма­на на Восточной 63-й стрит бывали Жаклин Онассис, Хальстон, Кэро­лайн Геррара и Келвин Клайн. Кроме того, Перельмана избрали почетным председателем одного из самых престижных и изысканных по составу гостей благотворительных вечеров года — в Нью-Йорк­ской публичной библиотеке.

По поводу всех слухов о желании Перельмана получить доступ в высший свет Бержерак с едким смешком заметил: «Лучше всех вы­разился Тедди Форстманн: „Это будет самая дорогая цена в истории страны за право получить хороший стол в нью-йоркском ресторане"».

К сентябрю 1986 ГОДА Перельман вполне освоился в роскошном офисе Revlon, куда он и «дрексели» однажды явились как наглые выскочки и стряхивали пепел на персидские ковры Бержерака. Он и Драпкин демонстративно осуждали излишества Бержерака — особенно «бо-инг-727» с оружейным шкафом для сафари и офис компании в Пари­же, настоящий «замок» (как называл его Перельман). Теперь самолет сдавался в лизинг через одну из компаний Перельмана, *замок*, став- ший его парижским офисом, Перельман решил не продавать и прика­зал заново отделать офис в Нью-Йорке. А Джеймс, дворецкий Берже­рака, стал прислуживать Перельману.

Тридцатипятимиллионный «парашют» Бержерака тоже вызывал справедливое возмущение Перельмана и Драпкина, подобающее этим знаменосцам корпоративной революции. Но контракт самого Драпкина превосходил самые смелые мечты Бержерака. (Правда, весной 1987 года Перельман приватизировал компанию, так что деньги Драпкин полу­чал не из кармана акционеров; но контракт вступил в действие, когда Revlon Group еще была открытой компанией, а после ее приватиза­ции Перельман стал должен держателям облигаций 3,7 миллиарда Долларов. Соотношение «долг/собственный капитал» в MacAndrews and Forbes, на вершине пирамиды Перельмана, составило 18 : 1.)

236

^ Часть вторая, глава 9

Pantry Pride-Revlon: решающая кампания

237


По условиям шестилетнего контракта с MacAndrews and Forbes Holdings (выше нее в империи Перельмана стоял только сам Перельман, а все прочие компании — ниже) Драпкин получал два миллиона дол­ларов как разовое вознаграждение за согласие подписать контракт, зарплату, которая с 2500000 долларов в 1987 году поднялась до 4 192650 долларов в 1992 году, и ежегодные премиальные миллион долларов. Кроме того, он получил право на 20% чистой торговой прибыли в будущих инвестиционных партнерствах. Отдельный пяти­летний контракт с Revlon гарантировал Драпкину еще 1,5 миллиона долларов в год. Деятельность Драпкина на новом посту уже к марту 1988 года обошлась в 6,7 миллиона долларов — замечательный обра­зец современной политики снижения корпоративных расходов — и при торговых прибылях Перельмана в дальнейшем вполне могла стоить десятки миллионов. И Драпкин был далеко не единственным, кого обогатила щедрость Перельмана. Брюс Словин и Говард Джиттис тоже получали миллионы.

Автора этой книги Перельман принял для интервью в привычном для себя виде: в форменном флотском свитере, глубоко развалившись в кресле, водрузив на кофейный столик ноги во флотских же носках (но без ботинок от Gucci) и с неизменной сигарой во рту. Поза была обычной, а человек — нет. Он постоянно поскрипывал зубами. По-ви­димому, он усиленно старался произвести приятное впечатление; но против его воли, откуда-то из глубины, проступала смесь нетер­пимости, вульгарности и несдержанности — нечто в любом случае малоприятное.

Он рявкнул на секретаршу, которая осмелилась сделать шесть шагов и передать ему бумагу, — поскольку он только что приказал ей вызвать Драпкина и этот приказ подразумевал движение в обратном направлении. Сотрудники подтвердили, что Перельман постоянно кричит на всех, кто с ним работает, — на Джиттиса, Словина, Драп­кина, инвестиционщиков из Drexel — кроме, пожалуй, Милкена. «Это патология, — заметил один сотрудник. — Оправдать его можно лишь тем, что он неспособен держать себя в руках».

Когда явился Драпкин, Перельман завел'речь о том, как правиль­но оценили его бывшие соперники по Revlon, уяснившие, что здесь он пойдет до конца, что, если они дадут 59 долларов, он даст 60. «Но при этом мы никогда не позволяли эмоциям взять верх над финансовым расчетом, — заявил он. — Возьмите данные по нашим сделкам, на­пример по Richardson: там, где уже не было смысла набавлять, мы выходили из игры».

А как быть с тем, что под Revlon он занял 750 миллионов долла­ров с высокими расходами на обслуживание долга? «Мы все реинвес­тировали, — коротко ответил Перельман. — Теперь я сижу на денеж­ном сундуке в 1,5 миллиарда. У меня отрицательный показатель в пределах пункта. Но меня это устраивает, потому что хоть завтра я могу без единого звонка провести 80% сделок, которые вообще доступны».

На вопрос, когда он понял, какой высоты препятствие одолел, взяв Revlon, Перельман ответил, что «процесс развивался постадий-но». Нет, он и в мыслях не имел таких вершин, когда в 1978 году приобрел ювелирную компанию Cohen-Hatfield. «Вспомним 1978 год: даже если мы могли выбрать компанию, сами финансировать покупку мы были не в состоянии, — заметил Перельман, говоря о себе во множественном числе. — И тут без Drexel ничего бы не вышло».

В Revlon, продолжал Перельман, он много чего изменил. Например, он нанял Ричарда Эведона фотографировать топ-моделей для новой рекламной кампании, ликвидировал невероятную бюрократию, кото­рая губила компанию, и упразднил многие формы отчетности. А вся бюрократия — детище Бержерака: «Он не умел управлять этой ком­панией».

«Да уж, конечно, птичек стрелять легче, чем управлять», — ввер­нул Драпкин, намекая на ежегодный отдых Бержерака в Шотландии.

«Бержерака интересовала форма, а не содержание. Папок выше головы, — продолжал Перельман, сделав соответствующий жест, — от каждого отделения; бюджет четыре раза в год утверждается и пере­утверждается. Эту практику он позаимствовал у ITT. Но у Дженинаона работала, а Бержерак перенял только форму без содержания».

Во время интервью Перельман несколько раз заявлял, что ничего не сулил Бержераку — ни во время первой встречи, ни потом через Дженина (блага на 100 миллионов долларов, по утверждению одного сотрудника Перельмана). Вернувшись опять к этому больному вопро­су, он надел туфли, принялся расхаживать по кабинету и говорил все раздраженнее. Он хотел знать, как будут изложены обвинения Бер­жерака и его, Перельмана, опровержения. «Как можно ему верить? — вопрошал Перельман. — Да ведь этот тип набивал карманы когда можно и когда нельзя. Он-то с самого начала запустил пальцы в пи­рог. У него за душой ничего, одна алчность. Вы думаете, если бы я сказал ему: „Майкл, сколько вы хотите?", он бы ответил: „Бог мой, ничего не нужно!" Да будьте уверены, уж на сотню миллионов он клюнул бы так быстро, что не успеешь и глазом моргнуть. Он-то

238

^ Часть вторая, глава 9


привык набивать карманы при любой возможности... Или, может, вы думаете, что он святой бессребреник? А как насчет оплаты замка в Шотландии, да за два года? [Перельман утверждал, что перед ухо­дом из Revlon Бержерак потребовал оплатить его охотничьи поездки в Шотландию; Перельман отменил платеж.] А „боинг" с ванной и ору­жейной? Может, тогда лучше написать, что он не интересовался день­гами, потому что никогда не тратил своих собственных?! А фарфор и серебро, которые он утащил с собой? Он заявил, что якобы сам их купил. А ведь когда я пришел, они сворачивали ковер в кабинете и снимали со стен обои — представляете, обои. Там была какая-то настенная „африканская природа" за 25 тысяч, и вот они ее снимали. Я сказал: „Минуточку, если все это действительно его и он хочет это вынести, пусть мне предъявят счета-фактуры"».

«Безобразнее этой „природы", — с отвращением добавил Пе­рельман, — я в жизни ничего не видел. Так она и валяется у нас в подвале».

И, вперив в собеседника недобрый взгляд, заключил: «И такой тип постесняется взять?».

В саге о Revlon нет героев. Бержерак, хоть он вовсе и не алчный негодяй, каким его изображает Перельман, действительно услаждал себя корпоративными привилегиями. Перельман, чья грубая натура шокирует столь многих, скорее всего, пытался соблазнить Бержерака богатыми посулами, а потом яростно все отрицал. Защитники Revlon, «сливки» юридического и инвестиционного истеблишмента, позволи­ли своим эмоциям и предрассудкам возобладать над профессиональ­ным подходом к делу.

А в шахматной партии Милкена было важно одно: чтобы его пеш­ки продолжали наступать на корпоративную Америку, пробивали но­вые бреши в ее рядах, делали ставки, приобретали компании, выпус­кали «мусорные» бумаги, распродавали захваченное и шли за новыми приобретениями — пока, наконец, не добьются полной победы.

Часть третья

Взлет и падение


Глава 10


anomiya-v-traktovke-e-dyurkgejma-testi-avtorom-pervogo-uchebnika-po-sociologii-sistema-sociologii-v-nachale-hh-veka-bil.html
anonimnie-gazetnie-stati-zhurnalistika-i-mediaobrazovanie-2010-sbornik-trudov-iv-mezhdunarodnoj-nauchno-prakticheskoj.html
anons-gorodskih-meropriyatij-na-period-s-26-po-31-marta-2012-goda.html
anons-mmpc-multimedijnij-kruglij-stol-posvyashennij-podderzhke-starikov-i-detej.html
anonsi-1-v-ezhegodnuyu-pashalnuyu-poezdku-po-hramam-eparhii-otpravilsya-posle-prazdnika-pashi-episkop-kemerovskij-i-novokuzneckij-aristarh.html
anonsi-meropriyatij-uchrezhdenij-podvedomstvennih-departamentu-kulturi-administracii-goroda-tyumeni-s-19-maya-po-25-maya-2014-goda.html
  • institut.bystrickaya.ru/tema-19-istochniki-formi-virazheniya-norm-prava-metodicheskie-rekomendacii-dlya-podgotovki-kursovih-rabot-po-discipline.html
  • studies.bystrickaya.ru/akcentuacii-haraktera.html
  • holiday.bystrickaya.ru/nikolaj-kozlov-filosofskie-skazki-dlya-obdumivayushih-zhite-ili-veselaya-kniga-o-svobode-i-nravstvennosti-stranica-11.html
  • gramota.bystrickaya.ru/zaregistrirovan-stranica-10.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/usloviya-priemaobuchenie-na-byudzhetnoj-i-platnoj-osnove-spravochnik-dlya-postupayushih-v-uchebnie-zavedeniya-srednego.html
  • abstract.bystrickaya.ru/222-naimenovanie-tem-i-obem-v-chasah-auditornih-zanyatij-dlya-studentov-zaochnoj-formi-obucheniya-polnaya-i-sokrashennaya.html
  • school.bystrickaya.ru/22-razvitie-sistemi-dopolnitelnogo-ekologicheskogo-obrazovaniya-v-respublike-marij-el.html
  • testyi.bystrickaya.ru/6-poryadok-provedeniya-itogovoj-attestacii-obuchayushihsya-poslevuzovskogo-obrazovaniya.html
  • university.bystrickaya.ru/glava-8-podhod-3tiraniya-dolga-albert-ellis-psihotrening-po-metodu-alberta-ellisa.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/a-i-gataullina-ispolzovanie-astronomicheskih-i-geofizicheskih-ponyatij-udmurtov-v-prepodavanii-shkolnogo-kursa-astronomiya-ivuzovskih-disciplin-nacionalno-regionalnogo-komponenta.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/prikaz-ministerstva-ukraini-po-voprosam-chrezvichajnih-situacij-ot-19-oktyabrya-2004-goda-n-126-stranica-10.html
  • composition.bystrickaya.ru/otchet-o-finansovom-polozhenii-za-31-dekabrya-2010-goda-4-otchet-o-pribilyah-i-ubitkah-za-god-zakonchivshijsya-31-dekabrya-2010-goda-5-stranica-4.html
  • desk.bystrickaya.ru/otchet-o-nauchno-issledovatelskoj-rabote-po-gosudarstvennomu-kontraktu-0106-03-09-ot-25-11-09-po-teme-prognoz-osnovnih-parametrov-razvitiya-stran-sng-v-period-do-2012-goda.html
  • teacher.bystrickaya.ru/ezhekvartalnij-otchet-akcionerno-kommercheskij-bank-vyatka-bank-otkritoe-akcionernoe-obshestvo-kod-emitenta-stranica-7.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/programmirovanie-s-klaviaturi-programma-upravleniya-centralyami-omn.html
  • crib.bystrickaya.ru/harakter-obrashenij-grazhdan-v-obshestvennie-priyomnie-gubernatora-moskovskoj-oblasti-v-iyule-2011-goda.html
  • credit.bystrickaya.ru/organi-upravleniya-obrazovaniya-subektov-rossijskoj-federacii-stranica-9.html
  • tasks.bystrickaya.ru/30-iyunya-1996-informacionnij-fakultet-vladimira-ivanovicha-korogodina.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/referat-otchet-44-s-6-ch.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/pravila-saratov-2008-predislovie-stranica-5.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/pervij-stalinskij-apostol-stranica-3.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/raznie-dela-skazka-o-trojke-2-niichavo-3-skazka-o-trojke-2.html
  • holiday.bystrickaya.ru/minus-angel-zotov.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/provesti-konkurs-i-otbor-obsheobrazovatelnih-uchrezhdenij-aktivno-vnedryayushih-innovacionnie-obrazovatelnie-programmi-chistova-l-a.html
  • desk.bystrickaya.ru/polozhenie-o-licenzirovanii-obrazovatelnoj-deyatelnosti-utv-postanovleniem-pravitelstva-rf-ot-16-marta-2011-g-n-174.html
  • thescience.bystrickaya.ru/kazhdoe-lico-v-mertvih-dushah-est-v-to-zhe-vremya-vivod-iz-celoj-kategorii-lyudej.html
  • spur.bystrickaya.ru/kratkij-konspekt-lekcij-po-chitaemim-disciplinam-mezhkulturnaya-i-mezhyazikovaya-kommunikaciya.html
  • grade.bystrickaya.ru/na-krayu-bezdni-r-l-berg-pervoe-izdanie-knigi-poyavilos-v-nyu-jorke-v-1988-godu-v-perevode-na-anglijskij-zatem.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/o-v-leonova-centr-internet-uralskogo-gosudarstvennogo-universiteta.html
  • abstract.bystrickaya.ru/13-uchebno-metodicheskie-obedineniya-po-profilyu-transport-ekspluataciya-transporta.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/urok-izobrazitelnogo-iskusstva-v-1-klasse-tema-uroka-dekorativnoe-risovanie-rospis-pashalnogo-yajca-elementami-hohlomskoj-rospisi.html
  • school.bystrickaya.ru/harakteristika-uchebnih-posobij-avtoreferat-razoslan-04-1997-g.html
  • kolledzh.bystrickaya.ru/abortom-nazivaetsya-vsyakoe-prerivanie-beremennosti-osnovnie-moralnie-problemi-svyazani-s-iskusstvenno-vizvannim-abortom.html
  • shpora.bystrickaya.ru/zarozhdenie-dvizheniya-istoricheskoj-rekonstrukcii-kokurkin-yu-v-manevich-l-a-organizaciya-i-deyatelnost-voenno-istoricheskogo.html
  • learn.bystrickaya.ru/golovki-luchevoj-kosti-s-n-popova-izdanie-trete.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.